Los tres documentos clave en la transformación digital del Times

Por Ismael Nafría | Abril de 2017

El largo, complicado y sinuoso proceso de transformación y reinvención digital de The New York Times ha contado en la fase más reciente con tres importantes puntos de apoyo: tres documentos clave que se han utilizado como referencia interna fundamental a la hora de fijar las líneas estratégicas de la compañía y como base para impulsar todos los cambios necesarios.

Se trata del “Innovation Report” de marzo de 2014, del documento “Our Path Forward” (“Nuestro camino a seguir”) de octubre de 2015, y el informe del grupo 2020 publicado en enero de 2017, titulado “Journalism That Stands Apart”.

En este capítulo se resumen los elementos esenciales de cada uno de estos documentos. Por la relevancia e interés de los mismos, en la web del libro (www.ismaelnafria.com/nytimes) se ha incluido la traducción al español del resumen ejecutivo del “Innovation Report”, la traducción completa del documento “Our Path Forward” y un amplísimo resumen del informe del grupo 2020.

1. Innovation Report (2014)

Entre finales del año 2013 y principios de 2014, un equipo del diario The New York Times trabajó durante seis meses en la elaboración de un informe de casi 100 páginas, titulado “Innovation”, que se publicó de manera interna el 24 de marzo de 2014.

El informe analiza la situación en la que se encontraba el diario y planteaba sin ningún tipo de condescendencia ni rubor una serie de recomendaciones prácticas sobre lo que debía hacer el Times para mejorar y seguir liderando el mundo informativo en la era digital.

Ese equipo, formado por ocho periodistas y dos profesionales del área de negocio de la compañía, estuvo liderado A.G. Sulzberger, hijo del editor del diario, Arthur Sulzberger, Jr. Dos años y medio después, en octubre de 2016, A.G. Sulzberger sería nombrado editor adjunto del Times: era el miembro de la familia escogido para suceder en el futuro a su padre al frente de la compañía editora de The New York Times. Para elaborar el informe el grupo se entrevistó con más de 300 personas, tanto del diario como de medio centenar de medios y otras compañías del sector tecnológico.

Portada del “Innovation Report” elaborado por un equipo interno del diario The New York Times.

A mediados del mes de mayo de 2014, el informe fue filtrado en su totalidad y publicado en diversos medios: primero en BuzzFeed, que ofreció un documento fotocopiado en blanco y negro en el que faltaban algunas páginas, y luego en Mashable, donde ya apareció el documento completo y en color.

De inmediato, el informe “Innovation” tuvo un impacto impresionante entre las empresas y los profesionales del sector. Pocas veces una compañía líder había sido capaz de realizar un diagnóstico tan claro y contundente sobre lo que estaba sucediendo en su ámbito, advirtiendo que si no se adoptaban determinadas medidas con urgencia, se corría el peligro de quedar desfasado y ser superado por la competencia.

Hoy se puede decir sin ningún género de dudas que el informe “Innovation”del Times es ya un clásico en el ámbito de la transformación digital de los medios.

En el informe se señalaba, como mensaje principal, que el Times iba por delante de su competencia en el periodismo que realizaba, pero se estaba quedando atrás a la hora de hacer llegar ese periodismo a sus lectores. Se alertaba que la audiencia, tanto en la web como en el entorno móvil, había caído durante el último año, lo que obligaba a aplicar urgentemente medidas para crecer. Además, cada vez había más actores en el sector, con mejor financiación y prácticas más innovadoras.

La primera parte del informe, titulada “Aumentar nuestra audiencia”, estaba precisamente dirigida a analizar la audiencia y a proponer medidas, impulsadas desde la redacción, para lograr que los lectores pasaran más tiempo consumiendo el periodismo que realizaba el diario.

La segunda parte, titulada “Fortalecer nuestra redacción”, ofrecía recomendaciones concretas sobre cómo reforzar la redacción en la era digital. Eso implicaba, entre otras cosas, repensar tradiciones centradas en el mundo impreso, utilizar datos para tomar decisiones, contratar talento digital específico y colaborar con departamentos del área de negocio que ya estaban enfocados en el lector.

En concreto, en el informe interno se planteaban las siguientes cinco recomendaciones principales:

Crear un equipo de desarrollo de la audiencia en la redacción

El reto en el entorno digital ya no era sólo publicar grandes historias sino conseguir que éstas llegasen realmente al público a través de múltiples vías.

Crear un equipo de analítica en la redacción

Los datos sobre lo que hacían los usuarios con los contenidos publicados podían ayudar a extender todavía más el alcance del periodismo de calidad que quería –y quiere- practicar el diario. Sería absurdo ignorarlos.

Crear un equipo de estrategia en la redacción

Gestionar la redacción de The New York Times significaba estar pendiente de la edición impresa pero también de la web, de un creciente grupo de productos móviles, de boletines, de alertas informativas, de cuentas en redes sociales, de una edición internacional, de una unidad de vídeo y de una serie de nuevos productos diferenciales. En el informe se recomendaba la creación de un equipo de estrategia que sirviera de apoyo al equipo directivo para poder tomar las mejores decisiones en todos esos ámbitos.

Colaborar con los departamentos del área de negocio enfocados en el lector

El informe recomendaba impulsar la colaboración entre la redacción y diversos departamentos de la compañía que ya estaban enfocados en la creación, replanteamiento o estudio de la experiencia digital de los usuarios (por ejemplo, Tecnología, Customer Insight Group, R&D o Producto). “Estos colegas, al igual que los diseñadores digitales de la redacción, están centrados en asegurar que la experiencia de leer, ver e interactuar con nuestro periodismo digital sea tan impactante como el propio periodismo”.

Priorizar la contratación en el área digital para ayudar a la transición hacia el digital-first

El diario debía mejorar la contratación y promoción del “talento digital” ya que “este es quizás el paso más crítico en la transición de un diario que también produce un rico e impresionante periodismo digital hacia una publicación digital que también produce un rico e impresionante periódico”.

El nuevo director del diario por aquel entonces, Dean Baquet, explicó que se habían empezado a aplicar de inmediato algunas de estas recomendaciones.

Más información:

Informe completo en inglés – Mashable
Traducción al español del resumen ejecutivo del “Innovation Report” – Web del libro

2. Our Path Forward (“Nuestro camino a seguir”) (2015)

El 7 de octubre de 2015, poco más de un año y medio después de la publicación del informe “Innovation”, la dirección del Times hizo público un nuevo documento estratégico, en este caso mucho más breve (11 páginas), titulado “Our Path Forward”. Lo firmaban el editor del Times, Arthur Sulzberger, Jr.; el consejero delegado de la compañía, Mark Thompson; el director del diario, Dean Baquet; el vicepresidente de productos digitales, Kinsey Wilson, y la directora de ingresos, Meredith Levien, entre otros integrantes de la dirección de The New York Times Company.

Estos son los elementos esenciales de dicho documento:

Doblar los ingresos digitales en 2020: 800 millones de dólares

En este documento, el Times se fijó una meta ambiciosa: multiplicar por dos los ingresos digitales hasta el año 2020, para pasar de 400 a 800 millones de dólares.

En una nota interna que acompañaba al documento, el consejero delegado del Times, Mark Thompson, y el director del diario, Dean Baquet, explicaron que “en los cinco años anteriores, un gran periodismo y un progreso real tanto de nuestras suscripciones como del negocio de la publicidad nos han permitido doblar nuestros ingresos digitales hasta alcanzar los 400 millones de dólares en 2014. Ningún otro medio semejante está ni siquiera cerca de esa cifra”. De hecho, en el documento se especificaba que “para poner esa cifra en contexto, eso fue casi lo mismo que lo que cuatro de nuestros más importantes competidores digitales –Huffington Post, BuzzFeed, Voz y Gawker Media- ingresaron de manera conjunta el pasado año según informaciones publicadas”.

Si se lograba el nuevo objetivo de superar los 800 millones de dólares de ingresos digitales en 2020, el futuro del Times estaba asegurado: “Logremos eso –afirmaban- y aseguraremos nuestra misión periodística para el largo plazo mientras creamos uno de los negocios de contenidos digitales de más éxito del mundo”.

Portada del documento estratégico “Our Path Forward” publicado por The New York Times en octubre de 2015.

La dirección del Times no escondía en absoluto que los objetivos económicos eran “ambiciosos”, ya que para lograrlos habría que incrementar el ritmo de crecimiento de los ingresos digitales. “Aunque tanto los ingresos digitales como los suscriptores digitales han estado creciendo a tasas de dos dígitos, tenemos no sólo que mantener sino aumentar este crecimiento en los próximos años. Debemos tener éxito si queremos que The Times vuelva a crecer y pueda dejar atrás el lento pero inevitable descenso del medio impreso”.

“Alcanzar estos objetivos –se decía en el documento- nos situaría más allá del punto en el que los ingresos digitales superan a los ingresos impresos, un hito importante para la sostenibilidad a largo plazo de nuestra misión”.

El 12% de usuarios generan el 90% de ingresos digitales

Hacía poco que el diario había logrado superar la cifra del millón de suscriptores digitales, y precisamente los suscriptores se estaban convirtiendo en el centro del negocio del Times.

La dirección de la compañía quiso señalar de manera explícita que el modelo de negocio del Times “depende de una profunda relación con nuestros lectores más comprometidos. El 12% de nuestros lectores digitales generan el 90% de nuestros ingresos digitales totales”.

Para conseguir doblar los ingresos digitales, los responsables del diario consideraban que tenían que multiplicar por lo menos por dos el número de lectores más fieles del Times. “Todos nuestros planes y operaciones deben empezar y terminar con nuestros lectores, y de manera particular deben buscar el construir y profundizar nuestra relación con nuestros más comprometidos lectores, actuales y futuros”.

“Mientras la mayoría de nuestros competidores –se explicaba en el documento- persiguen el tamaño, nuestro distintivo modelo de negocio está basado en pedir directamente a nuestros lectores más fieles que nos ayuden a pagar por nuestra enorme operación informativa. Además de contribuir con todos nuestros ingresos por suscripción digital, también son responsables de generar la mayoría de nuestros ingresos publicitarios a través de su profundo compromiso. El camino sostenible hacia un crecimiento de los ingresos a largo plazo requiere que siempre demos prioridad a la experiencia de usuario y a las necesidades de nuestros clientes por encima de alcanzar los objetivos de ingresos trimestrales. Estas profundas relaciones con los lectores son nuestro activo más valioso”.

Cada vez más, los nuevos lectores fieles habrá que buscarlos, según la dirección del Times, entre el público más joven y en el mercado internacional. “Esto requerirá nuevos modos de pensar en el periodismo, el producto y el marketing”.

Importancia del diario impreso

Para la compañía, el diario de papel seguía siendo parte esencial de la oferta del Times. “Nuestro producto impreso es un ingrediente vital en el mix para muchos de nuestros más fieles lectores digitales. Debemos asegurar que sigue siendo relevante y valioso en esta era centrada en lo digital”.

El reto de la experiencia en el móvil

El gran reto de futuro sería trasladar al mundo móvil la experiencia que se había logrado con el papel. “Para sus más fieles lectores, The New York Times físico ha sido siempre un hábito diario esencial. Queremos recrear esa misma esencialidad de lectura diaria en el smartphone. Nuestras experiencias digitales deben satisfacer el hambre de nuestros usuarios por el periodismo de profundidad y alcance, pero también debe encajar sin problemas en el esquema de sus vidas individuales. Servir de guía esencial en las vidas diarias de los lectores en las distintas plataformas digitales también significa ser más que un medio informativo y de opinión”. En este sentido, se mencionaba el desarrollo “de nuevos productos de estilo de vida y cultura como Cooking”.

Una frase del documento resumía perfectamente este reto: “Nuestra organización fue construida para la era impresa y ahora debe ser rediseñada para la era móvil”.

“Nuestra aspiración primordial –se explicaba también en el documento- es la de cultivar una nueva generación de lectores que no puedan imaginar un día sin The New York Times. Nuestros primeros dos millones de suscriptores -incluyendo nuestros más de un millón de suscriptores de la edición impresa- crecieron con The New York Times extendido en sus mesas de cocina. El siguiente millón debe ser batallado y ganado con The Times en sus teléfonos”.

El modelo esencial es la suscripción

“Muchos de nuestros competidores se centran primordialmente en atraer a tantos usuarios únicos como puedan con el objetivo de crear un negocio basado únicamente en la publicidad. Nosotros vemos nuestro negocio como un servicio de suscripción principalmente, lo que requiere que ofrezcamos un periodismo y unos productos por los que valga la pena pagar. Nuestro foco en la calidad y la relación profunda con los lectores es también una ventaja competitiva para la publicidad”, que es mejor si se conoce bien al usuario y emplea un grado elevado de creatividad.

Otras plataformas

“Queremos que el periodismo del Times sea ampliamente leído y queremos encontrar a los lectores donde estén, por lo que seguiremos animando a nuevos usuarios a probar nuestro periodismo en otras plataformas. Pero nuestro foco principal será hacer que nuestros propios productos y servicios –tanto los digitales como los impresos- sean el mejor destino del mundo para noticias y estilo de vida”.

Trabajar pensando en el lector

“Vamos a cambiar el modo de trabajar para centrarnos en el lector en vez de en las plataformas o los departamentos. Sin perder nunca la separación entre la toma de decisiones editoriales y las ventas comerciales, queremos ver equipos de toda la compañía trabajar juntos en soluciones para nuestros retos. Vamos a establecer estas metas de los equipos basadas en objetivos compartidos y dejando después espacio para experimentar, aprender y desarrollar sus propias soluciones”.

Un plan de toda la compañía

El plan de transformación era de la compañía en su conjunto, y quisieron dejarlo muy claro a todo el equipo: “La responsabilidad empieza desde arriba. Sabemos que una falta de unidad o claridad entre los líderes puede ralentizar a todos. Es por eso que hemos desarrollado esta nueva manera de pensar juntos. Esto no es un plan de la redacción o un plan de ingresos o un plan corporativo. Es nuestro plan. Lo hicimos entre todos y todos lo apoyamos porque todos queremos lo mismo: el éxito futuro de The New York Times”.

Más suscriptores que nunca

El documento “Our Path Forward” ofrecía un retrato muy claro del momento que vivía el diario y de su situación en el mercado. El Times contaba entonces con un 64% más de suscriptores (entre impresos y digitales) que la cifra más alta alcanzada en la era impresa. Los lectores y suscriptores del Times estaban permitiendo construir “el negocio de noticias digitales de mayor éxito comercial del mundo”.

Sugerencias aplicadas

El documento indicaba también que las sugerencias establecidas en el “Innovation Report” del año anterior ya habían sido aplicadas, lo que había permitido obtener grandes avances en diversos campos, como el del desarrollo de la audiencia. En concreto, se afirmaba que “un año después podemos decir que hemos abordado todas sus principales recomendaciones. De hecho, nuestro notable éxito con el desarrollo de la audiencia es un recordatorio de lo rápido que nos podemos mover cuando ponemos en su lugar a las personas adecuadas con las habilidades correctas y les permitimos empujarnos hacia adelante. Pero esta transformación no está en absoluto terminada”.

Más información:

Documento: Nuestro camino a seguir (Versión completa en español del documento estratégico “Our Path Forward”)
Our Path Forward (PDF) – The New York Times Company

3. Informe “Journalism That Stand Apart” del grupo de trabajo 2020 (2017)

En enero de 2017 se hizo público un nuevo informe del Times, titulado “Journalism That Stand Apart”, elaborado durante casi un año por el grupo interno de trabajo conocido con el nombre de 2020, formado por siete profesionales liderados por el periodista David Leonhardt.

Este nuevo informe establecía las claves estratégicas del futuro del Times, sugería los siguientes pasos a dar en el proceso de transformación digital y planteaba la necesidad de que el diario actuase con la mayor rapidez posible para adaptarse con éxito a la era digital.

El informe suponía una continuación de los dos trabajos internos mencionados en este capítulo: el famoso “Innovation Report” de 2014 y el documento estratégico “Our Path Forward” de octubre de 2015.

Además de Leonhardt, que fue el creador en 2014 de la sección The Upshot del Times, el grupo 2020 estaba integrado por Jodi Rudoren, Jon Galinsky, Karron Skog, Marc Lacey, Tom Giratikanon y Tyson Evans.

El Times publicó en enero de 2017 un nuevo informe estratégico, elaborado por el grupo interno de trabajo 2020.

Para elaborar su informe, los siete miembros del grupo 2020 habían dedicado el último año a trabajar con responsables de la redacción, habían realizado centenares de entrevistas con periodistas del Times y de otros medios, habían estudiado el comportamiento de los lectores y habían realizado encuestas en la redacción del diario.

Este grupo era heredero, en parte, del Comité de Innovación que realizó el informe del año 2014, cuyo trabajo “cambió la cultura de la redacción” del Times. Pero su trabajo tenía algunas diferencias sustanciales con el de ese equipo. Por ejemplo, este informe no pretendía ser, como sí sucedió con el “Innovation Report”, una guía detallada para el cambio. Más bien era, en palabras de sus autores, “una declaración de principios, prioridades y metas, una guía para ayudar a los miembros de la redacción a entender de manera más completa la dirección hacia la que el Times se está moviendo y a jugar un papel incluso mayor para que el cambio ocurra”.

Coincidiendo con la publicación del informe, el director del diario, Dean Baquet, y el director adjunto, Joe Kahn, publicaron un plan de acción específico para el año 2017, definido por los siguientes once puntos:

Cinco millones de dólares adicionales para cubrir la presidencia de Donald Trump
Reinventar el proceso de edición en el diario
Presentar un periodismo más visual
Ampliar la formación interna
Crear equipos temáticos
Tomarse en serio el talento
Priorizar la diversidad en la redacción
Reinventar las secciones especiales
Rediseñar el diario impreso
Aumentar el equipo de impresión (Print Hub)
Lanzar un equipo de Innovación

Principales conclusiones

En su parte introductoria, el informe “Journalism That Stands Apart” señalaba que “este es un momento vital en la vida de The New York Times. Los periodistas de toda la organización tienen hambre de hacer realidad el cambio y tenemos nuevos líderes dispuestos a impulsarnos hacia delante. Lo más importante es que el Times está excepcionalmente bien posicionado para aprovechar el actual panorama cambiante de los medios, pero también es vulnerable a la decadencia si no nos transformamos rápidamente”.

“Si bien los últimos dos años han sido un tiempo de innovación significativa –se explicaba en el informe-, el ritmo debe acelerarse. Con demasiada frecuencia, el progreso digital se ha logrado a través de soluciones alternativas; ahora debemos eliminar las barreras. Debemos diferenciar entre misión y tradición: lo que hacemos porque es esencial para nuestros valores y lo que hacemos porque siempre lo hemos hecho”.

Los autores del informe señalaban que “The New York Times ha apostado su futuro a convertirse en un lugar de destino para los lectores: un destino con autoridad, claro y vital”, al que los usuarios quieran suscribirse.

¿Cuál es el principal modelo de negocio del Times? Los autores de este trabajo lo señalaban de manera inequívoca: “Somos, dicho en los términos más sencillos, principalmente un negocio de suscripción”. Este “foco en los suscriptores” distingue al Times de muchos otros medios. “No estamos tratando de maximizar los clics y vender publicidad de bajo margen. No estamos tratando de ganar una carrera de páginas vistas. Creemos que la estrategia empresarial más sólida para el Times es proporcionar un periodismo tan potente que varios millones de personas en todo el mundo estén dispuestos a pagar por él”.

El informe recordaba que en 2016 The New York Times generó casi 500 millones de dólares en ingresos digitales, una cifra mucho más alta que la suma de los ingresos digitales de otras publicaciones destacadas como BuzzFeed, The Guardian y The Washington Post.

Cabe recordar que el objetivo económico del Times para el año 2020, fijado en el documento “Our Path Forward” de 2015, es alcanzar los 800 millones de dólares de ingresos digitales en esa fecha. En esa cifra de casi 500 millones de dólares digitales se incluyen parte de los ingresos categorizados como otros en los resultados del diario (por ejemplo, los relacionados con el comercio electrónico).

El informe hacía mención a uno de los temas analizados de manera detallada en este libro: la evolución de los ingresos por publicidad y por circulación (ver, por ejemplo, el gráfico evolutivo en la parte inicial del libro). En el año 2012, rompiendo una tendencia histórica, la circulación superó por primera vez a la publicidad, y desde entonces la distancia entre estas dos vías de ingresos se ha ido acrecentando debido tanto al aumento de los ingresos generados por los usuarios como a la caída de la publicidad, que ha seguido a la baja.

En el informe se revelaba también que el diario había superado ya la cifra del millón y medio de suscriptores digitales tras el crecimiento experimentado durante el último trimestre de 2016, especialmente tras el triunfo de Donald Trump en las elecciones presidenciales del 8 de noviembre. El primer millón de suscriptores se alcanzó durante el verano de 2015. El negocio de las suscripciones digitales se lanzó en marzo de 2011, hacía algo menos de seis años. El diario contaba adicionalmente con más de un millón de suscriptores de su edición impresa.

Dicho esto, los autores del informe alertaban sobre los riesgos que seguían existiendo para el negocio del Times: “Para seguir teniendo éxito, para seguir ofreciendo el periodismo que nos distingue del resto y para crear un destino todavía más atractivo, tenemos que cambiar. De hecho, tenemos que cambiar incluso más rápidamente de como lo hemos hecho” hasta ahora.

“Todavía no tiene el Times un negocio digital suficientemente grande como para soportar por sí solo una redacción que pueda cumplir con nuestras ambiciones. Para asegurar nuestro futuro, tenemos que ampliar sustancialmente nuestro número de suscriptores para el año 2020”, se explicaba.

El director del diario, Dean Baquet, al presentar en su día el proyecto 2020 a la redacción, justificó por qué se iban a estudiar y plantear de nuevos cambios en el diario: “No os engañéis, ésta es la única forma de proteger nuestras ambiciones periodísticas. No hacer nada, o ser tímido a la hora de imaginar el futuro, significaría quedarse atrás”.

El elemento central para lograr el objetivo de alcanzar los 800 millones de dólares de ingresos digitales en el año 2020 “es el incremento de nuestras suscripciones digitales”. Los autores del trabajo señalaban además que el hecho de centrarse en los suscriptores “ayudará también al Times a mantener un buen negocio publicitario, mejor que otras muchas publicaciones”.

En este trabajo se señalaba que “todavía no hemos creado un producto periodístico que aproveche a fondo todas las herramientas para contar historias que tenemos a nuestra disposición”. Así, todavía pesaba mucho la información textual tradicional. El diario tenía que “aplicar más a menudo los valores del Times a las nuevas formas de periodismo que tenemos ahora disponibles”.

En el informe se definían tres grandes áreas de cambio: el periodismo practicado por el diario, el equipo y la manera de trabajar del Times.

Nuestro periodismo

El periodismo del Times debía cambiar “para encajar con -y anticipar- los hábitos, necesidades y deseos de nuestros lectores, presentes y futuros. Necesitamos un periodismo que incluso más gente lo considere un destino indispensable, que valga su tiempo diario y los dólares de su suscripción”.

En concreto, se planteaban en el informe las siguientes propuestas de cambio:

El periodismo debe ser más visual

El informe señalaba que “el Times tiene una reputación inigualada por la excelencia en el periodismo visual”, a pesar de lo cual la cantidad de piezas en las que se utilizan “herramientas digitales para contar historias que permiten un periodismo más enriquecido y mucho más atractivo” es insuficiente. “Una parte demasiado grande de nuestra información diaria sigue dominada por largas cadenas de texto”.

En septiembre de 2016, el 12,1% de las historias publicadas por The New York Times contenían elementos visuales, según mostraba el siguiente gráfico publicado en el informe, que revelaba cómo había evolucionado este indicador desde principios de 2014:

Gráfico incluido en el informe “Journalism That Stands Apart” del Times que muestra la evolución del porcentaje de piezas publicadas por el diario que contienen elementos visuales.

En diferentes ocasiones la dirección del Times ha indicado que su objetivo durante los próximos años es que la mitad de sus historias contengan elementos de periodismo visual. En el informe se señala que “crear un producto informativo diario más visual es una enorme oportunidad”.

Para mejorar en este aspecto, se sugería “ampliar el número de expertos visuales que trabajen en el Times y también expandir el número de los que ocupan puestos de liderazgo” que tengan habilidades en este ámbito. Adicionalmente, se indicaba que “tenemos que sentirnos más cómodos con que nuestros fotógrafos, videógrafos y editores gráficos tengan un papel principal en la cobertura de algunas historias, en vez de un rol secundario”.

Nuestro trabajo textual también debe utilizar una mayor variedad de formatos periodísticos nativos digitales

Según se indicaba en el informe, los “daily briefings” diarios (boletines ofrecidos por el Times cada mañana y cada tarde en los que se resumen los principales temas del día) “se encuentran entre los productos más exitosos lanzados por el Times en los años recientes” y habían logrado “una gran y fiel audiencia”. El informe afirmaba que “los briefings son, en muchos aspectos, una manifestación digital de un periódico diario: aprovechan la tecnología disponible y nuestro criterio editorial para explicar el mundo a los lectores con un ritmo frecuente y predecible” que encaja con sus hábitos. El objetivo era descubrir “más formatos periodísticos que hagan del Times un hábito” para los usuarios, como puedan ser “newsletters, alertas, preguntas frecuentes, resultados, audio, vídeo y formatos que están por inventar”.

Necesitamos dar un nuevo enfoque al periodismo de servicio y a las secciones especiales

El informe señalaba que existe una gran oportunidad en el entorno digital para sacar mayor partido a las distintas secciones “soft” del Times, como “Living” o “Home”, que siguen muy basadas en la edición impresa.”Debemos hacer un pequeño número de grandes apuestas digitales en áreas en las que el Times tiene una oportunidad competitiva, como ya hicimos con Cooking y Watching. La reciente adquisición de la web de recomendación de productos The Wirecutter abría también nuevas posibilidades en este ámbito, así como el impulso del espacio Smarter Living. El producto Well también estaba haciendo una importante apuesta por la información práctica, por ejemplo mediante la publicación de una serie de guías sobre temas como el running, la meditación o el yoga.

Nuestros lectores deben convertirse en una parte más importante de nuestro trabajo periodístico

“Quizás nada construya tanto la lealtad del lector –se indicaba en el trabajo del equipo 2020- como el compromiso (engagement): el sentimiento de formar parte de una comunidad. Y los lectores de The New York Times son ciertamente una comunidad. Quieren hablar unos con otros y aprender unos de otros, no sólo sobre comida, libros, viajes, tecnología y crucigramas, sino también sobre política y asuntos exteriores”.

Nuestro equipo

Los cambios que se consideraban necesarios en el equipo del diario eran los siguientes:

ElTimes necesita una gran ampliación de su operación de formación, empezando tan pronto como sea factible

El deseo de formarse para adquirir nuevas habilidades y poder “crear periodismo digital nativo que cumpla con los estándares de excelencia del Times” quedó patente en las encuestas realizadas a los miembros de la redacción del diario.

Debemos acelerar el ritmo de contratación de destacados periodistas de fuera

Entre los perfiles considerados más necesarios se encontraban los de periodistas visuales (entre ellos, editores gráficos y fotógrafos), reporteros con gran autoridad y calidad en su escritura, y editores digitales capaces de “afinar ideas y dar forma a historias más analíticas y conversacionales”. El ritmo de renovación de la redacción “debe acelerarse”, indicaban los autores del informe.

La diversidad debe ser una prioridad para nuestra redacción

“Aumentar la diversidad de nuestra redacción -más gente de color, más mujeres, más gente de fuera de las principales áreas metropolitanas, más periodistas más jóvenes y más no estadounidenses- es crítico para nuestra capacidad de producir un periodismo más rico y atractivo”, se afirmaba.

Debemos repensar nuestro enfoque sobre el trabajo de colaboradores freelance, expandiéndolo en algunas áreas y reduciéndolo en otras

El Times emplea a colaboradores tanto para la redacción como para su espacio de Opinión. Con frecuencia, estos trabajos se sitúan entre los más exitosos. Pero el Times también utiliza a freelancers para coberturas “que demasiado a menudo no superan la calidad o velocidad de las agencias y que requieren un esfuerzo considerable de edición y coordinación”.

La forma en que trabajamos

Los autores del informe afirmaban que “debemos reorganizar la redacción para reflejar nuestro presente y futuro digital en vez de nuestro pasado impreso. El Times necesita una redacción más ágil y mejor a la hora de tomar riesgos que la que necesitaba en el pasado”.

“Hemos pasado los últimos 20 años retocando estructuras organizativas y procesos nacidos de las demandas de la edición impresa. Incluso hoy, nuestra operación sigue siendo en gran parte un reflejo del periódico físico. Ha llegado el momento de ser más agresivos”.

Las medidas concretas sugeridas eran las siguientes:

Cada sección debe tener una visión clara que sea bien entendida por su equipo

Esto incluía tres ámbitos: periodismo (temas a cubrir, formatos a utilizar o modos de diferenciarse de la competencia), audiencia (determinar el público objetivo, cómo encontrarlo, cómo lograr que el Times se convierta en un hábito para ellos o fijar los objetivos que determinarán el éxito) y operaciones (habilidades necesarias, equilibrio adecuado entre reporteros/creadores de contenido y gestores/editores, relación con el equipo de la edición impresa y otros equipos transversales).

Debemos fijar metas y analizar los avances logrados
Necesitamos redefinir el éxito

“La redacción necesita comprender claramente que las páginas vistas, si bien son un criterio significativo, no equivalen a éxito. Repitámoslo: el Times es un negocio principalmente de suscripción. No está tratando de maximizar las páginas vistas. Las historias más exitosas y valiosas no son a menudo las que generan el mayor número de páginas vistas, a pesar de las asunciones generalizadas de la redacción. Una historia que genera 100.000 ó 200.000 páginas vistas y hace que los lectores sientan que están recibiendo información e ideas que no encontrarán en ningún otro lugar es más valiosa para el Times que una pieza divertida que se vuelve viral y, sin embargo, atrae a pocos nuevos suscriptores”. En este sentido, el grupo interno de datos y análisis de audiencia del Times estaba ultimando la preparación de una métrica más sofisticada que las páginas vistas para “intentar medir el valor de un artículo a la hora de atraer y retener a suscriptores”.

Necesitamos un mayor foco en la edición conceptual

El informe denunciaba que el Times “dedica actualmente demasiados recursos a la edición de poco valor y, por extensión, demasiados a la edición en general” y consideraba que “nuestro periodismo y nuestros lectores estarían mucho mejor servidos si en vez de eso priorizásemos todavía más la generación de noticias en todas sus formas”. Sugería trabajar más las historias en la fase conceptual y que los editores ayudaran a afinarlas, y menos a la edición mecánica que no aportaba realmente mucho valor.

La redacción y los equipos de producto deben trabajar más juntos

Los autores del informe consideraban que se debía mejorar la comprensión mutua del trabajo que realizan la redacción y los equipos de producto (gestores, diseñadores, desarrolladores) del Times. Para que los usuarios sigan teniendo al Times como un destino, “la experiencia de leer, ver y escuchar nuestro trabajo debe ser tan atractiva como el periodismo en sí”. Y para ello es necesario que estos equipos colaboren más y mejor.

Tenemos que reducir el papel dominante que el diario impreso todavía juega en nuestra organización y en nuestros ritmos, mientras hacemos el periódico de papel incluso mejor

El grupo 2020 denunciaba que, todavía entonces, buena parte del trabajo diario de los equipos del Times seguía dependiendo de la producción del periódico impreso, a pesar del empuje que se estaba dando al periodismo digital en toda la organización.

En 2016, el llamado “print hub” -el equipo del diario dedicado específicamente a preparar la edición impresa- hizo grandes avances al asumir tareas que antes dependían de otras secciones y también con la creación de una serie de “exitosos” especiales publicados únicamente en papel. Para el año 2017 el grupo proponía que se acelerasen los cambios para que el “print hub” fuera todavía más autónomo.

La capacidad de cambio del Times

En la parte final del informe se afirmaba que “la idea de que el Times debe cambiar puede parecer desalentadora y contraintuitiva”, ya que el diario sigue siendo “el medio más influyente del país”. Pero se recordaba que “la noción de un cambio en The New York Times no es nueva. El gran éxito de la institución durante el último siglo ha dependido de su capacidad de cambio”.

“A medida que cambiaban los hábitos y las necesidades de los lectores –seguía diciendo el informe-, el Times cambió con ellos. Nuestros valores no cambiaron; lo hizo nuestra manera de expresarlos. Las generaciones anteriores de editores introdujeron una revista, el suplemento de crítica de libros, las cartas de los lectores, nuevas secciones diarias y la fotografía en color. La manifestación más reciente de estos cambios es la creación de un producto digital, primero en los ordenadores y luego en los teléfonos, que está ampliamente considerado como el mejor del mundo”.

“Sin embargo, la revolución digital no ha cesado. En todo caso, los cambios en los hábitos de nuestros lectores -las formas en que reciben noticias e información y se relacionan con el mundo- se han acelerado en los últimos años. Debemos mantenernos al día con estos cambios”.

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