Resumen ejecutivo del «Innovation Report» de The New York Times

Introducción

Portada del informe interno «Innovation Report» de The New York Times publicado en el año 2014.

The New York Times está ganando en lo que se refiere al periodismo. De todos los desafíos que afrontan las empresas de medios en la era digital, producir buen periodismo es el más complicado. Nuestro periodismo diario es profundo, amplio, inteligente y atractivo, y hemos logrado una enorme ventaja sobre la competencia.

Al mismo tiempo, nos estamos quedando atrás en una segunda área crítica: el arte y la ciencia de hacer llegar nuestro periodismo a los lectores. Siempre nos hemos preocupado sobre el alcance y el impacto de nuestro trabajo, pero no hemos hecho lo suficiente para descifrar el código en la era digital.

Aquí es donde nuestros competidores están avanzando más que nosotros. The Washington Post y The Wall Street Journal han anunciado movimientos agresivos en los últimos meses para reinventarse para esta era. First Look Media y Vox Media están creando redacciones construidas a medida para la era digital. The Guardian y USA Today han adoptado las mejores prácticas emergentes, lo que ha impulsado el crecimiento de su audiencia. Y Huffington Post y Flipboard a menudo reciben más tráfico gracias al periodismo del Times que nosotros mismos.

Por el contrario, durante el último año The Times ha visto caer su audiencia de manera significativa. No se trata sólo de la reducción de la audiencia en nuestra web, sino también de la audiencia en nuestras apps para smarphones, lo que es una señal extremadamente preocupante en una plataforma que sigue creciendo.

Nuestra misión principal sigue siendo producir el mejor periodismo del mundo. Pero con los cambios constantes de la tecnología, de los hábitos del lector y de todo el modelo de negocio, The Times tiene que buscar nuevas estrategias inteligentes para hacer crecer su audiencia. Y la urgencia es cada vez mayor porque el sector de los medios digitales cuenta cada día que pasa con más actores, está mejor financiado y es cada vez más innovador.

La primera sección de este informe analiza con detalle la necesidad de que la redacción asuma el liderazgo en cuanto a conseguir más lectores que dediquen más tiempo a leer más de nuestro periodismo. Ofrece estrategias y tácticas específicas para lograr este objetivo, con frecuencia llamado desarrollo de la audiencia.

Sin embargo, ofrecer simplemente recomendaciones para mejorar nuestros esfuerzos para hacer llegar nuestro periodismo a los lectores no es suficiente. Las dificultades a las que nos enfrentamos en el desarrollo de la audiencia son sintomáticos de nuestra necesidad de convertirnos en una redacción más ágil, más enfocada digitalmente, para que pueda prosperar en un contexto de cambio constante.

La segunda parte de este informe examina recomendaciones específicas que creemos que ayudarán a fortalecer nuestra redacción para la era digital. Esto significa dedicar más tiempo a evaluar el contexto y trazar el camino a recorrer, repensar las tradiciones centradas en lo impreso, utilizar experimentos y datos para tomar decisiones, contratar y dar más poder al verdadero talento digital y trabajar mano a mano con los departamentos del área de negocios de la compañía centrados en el lector. Estas necesidades están profundamente entrelazadas: mejorar en una ayudará a mejorar todas las demás.

Ahora mismo estamos bien posicionados para aprovechar este momento.

La ansiedad que dominó la redacción hace sólo unos años se ha disipado de manera mayoritaria. El éxito del muro de pago ha proporcionado estabilidad financiera mientras nos vamos centrando cada vez más en lo digital. La venta de otras propiedades como The Boston Globe ha permitido a la dirección centrarse de pleno en The New York Times. Tanto Mark Thompson como Jill Abramson se han posicionado como dispuestos y deseosos de impulsar la compañía hacia nuevas –y a veces incómodas- direcciones.

De hecho, todos nosotros hemos sido golpeados por el ímpetu de la redacción en muchas áreas críticas que discutimos a lo largo del informe: promociones digitales clave, prometedoras iniciativas de producto, el imperativo móvil y productivas colaboraciones con la parte de negocio. La dirección ha aceptado recientemente el mundo de la analítica y se encuentra en el proceso de crear un equipo que ayudará a la redacción a utilizar datos para tomar decisiones, lo que hubiera sido una de nuestras principales recomendaciones.

Ese ímpetu ha ayudado a crear un nuevo sentido de apertura y de oportunidad en toda la organización. Los objetivos de nuestra empresa lo dicen todo: Estrategia para el Crecimiento, Velocidad y Agilidad, Liberar el Poder de los Datos y Un NYT. La redacción, anteriormente resistente al cambio, ha recuperado energía por los éxitos recientes y está deseosa de afrontar preguntas difíciles y probar cosas nuevas. Y el área de negocio, con un creciente banquillo de talento y una cada vez más compartida misión de dar servicio a los lectores, está deseosa de que la redacción lidere el camino.

Nuestro objetivo primordial es ayudar a la dirección a aprovechar este impulso y sacar partido de esta apertura.

Para este informe hemos reunido información e ideas para ayudar a la dirección a hacer eso a partir de centenares de entrevistas, una inmersión profunda en nuestras operaciones, una mirada atenta al escenario competitivo y con el más escaso de los privilegios periodísticos: el tiempo para alejarse del tema y pensar.

Nuestras propuestas, en resumen

CAPÍTULO 1: AUMENTAR NUESTRA AUDIENCIA

HACER DEL DESARROLLO DE NUESTRA AUDIENCIA UNA PARTE BÁSICA Y URGENTE DE NUESTRA MISIÓN

Más que nunca, el duro trabajo de hacer crecer nuestra audiencia cae de lleno en la redacción. La realidad de una Internet complicada y un mundo móvil confuso requieren de un esfuerzo extra para hacer llegar nuestro periodismo a los lectores. Este trabajo requiere de creatividad y criterio editorial y nos ofrece la oportunidad de asegurar que nuestro periodismo tenga un impacto aún mayor.

Debería haber un líder senior en la redacción encargado del Desarrollo de Audiencia, pero este esfuerzo debe ser tarea de todos. Exploramos diversas áreas que creemos que nos pueden posicionar para un crecimiento continuo: descubrimiento (cómo empaquetamos y distribuimos nuestro periodismo), promoción (cómo llamamos la atención sobre nuestro periodismo) y conexión (cómo creamos una relación bidireccional con los lectores que profundice su lealtad). Tanto en los competidores digitales y tradicionales estas funciones se consideran parte de las responsabilidades de la redacción.

CAPÍTULO 2: FORTALECER NUESTRA REDACCIÓN

COLABORAR CON LAS UNIDADES DEL ÁREA DE NEGOCIO CENTRADAS EN LA EXPERIENCIA DEL LECTOR

Este cambio proporcionaría a la redacción, prácticamente de la noche a la mañana, muchas de las habilidades y conocimientos necesarios para que nuestro periodismo digital subiera al siguiente nivel. Hay una serie de departamentos y unidades -la mayoría de los cuales están considerados como parte del área de negocio- que están explícitamente centrados en la experiencia del lector, incluyendo Diseño, Tecnología, Consumer Insight Group (Grupo de Conocimiento del Consumidor), I+D y Producto.

Estas funciones ofrecen una clara oportunidad para una mejor integración. Iniciativas recientes, entre ellas la app NYT Now, han demostrado los beneficios de la colaboración entre estos departamentos. No estamos proponiendo una reorganización completa. Pero sí creemos que el simple hecho de establecer una nueva política –que colaborar con nuestros colegas enfocados en la experiencia del lector sea alentado y esperado– enviaría una poderosa señal y desbloquearía un enorme almacén de energía creativa e ideas.

CREAR UN EQUIPO DE ESTRATEGIA EN LA REDACCIÓN

Muchos líderes de la redacción están tan consumidos con las exigencias del periodismo diario que tienen poco tiempo para dar un paso atrás y pensar en los temas a largo plazo. Cuando éramos simplemente un periódico, este enfoque singular tenía sentido. Pero ahora tenemos que hacer malabarismos con la edición impresa, la web, las aplicaciones móviles, los boletines de noticias, las alertas de noticias, las redes sociales, el vídeo, una edición internacional y una serie de productos independientes.

Nuestra sugerencia es crear un pequeño equipo de estrategia con la función principal de asesorar a la dirección. El equipo mantendría informados a los líderes de la redacción sobre las estrategias de los competidores, los cambios en la tecnología y el comportamiento cambiante de los lectores. Ayudaría a hacer un seguimiento de proyectos en la compañía que tuvieran que ver con nuestro periodismo digital, ayudaría a la dirección a establecer y evaluar prioridades y ocasionalmente realizaría investigaciones profundas para responder a preguntas específicas. Y  facilitaría la realización de experimentos a nivel de sección y comunicaría los resultados a la redacción para asegurar que estamos explorando nuevas áreas y aprendiendo de nuestros esfuerzos.

ESTABLECER UNA ESTRATEGIA PARA CONVERTIR LA REDACCIÓN EN UNA VERDADERA ORGANIZACIÓN DIGITAL-FIRST

Las historias suelen subirse a la web al final del día. Nuestras aplicaciones móviles están organizadas por las secciones de la edición impresa. Las secciones diseñan meticulosamente sus páginas pero pasan poco tiempo pensando en estrategias sociales. Las habilidades de periodismo tradicional son la principal prioridad a la hora de contratar y promocionar. Los hábitos y tradiciones construidos a lo largo de un siglo y medio de sacar una edición impresa son una fuerza poderosa y conservadora mientras hacemos la transición a digital, pero nada tanto como la fuerza gravitatoria de la portada (Page One).

Algunos de nuestros competidores tradicionales se han reorganizado agresivamente alrededor de un esquema digital-first en vez de print-first. La salud y rentabilidad de nuestra edición impresa significa que no tenemos que seguirlos de manera inmediata por ese camino. Pero es esencial empezar el trabajo de cuestionar nuestras tradiciones centradas en el mundo impreso, realizar una evaluación exhaustiva de nuestras necesidades digitales e imaginar la redacción del futuro. Esto significa volver a evaluarlo todo, desde nuestra lista de talentos a nuestra estructura organizativa, pasando por lo que hacemos y cómo lo hacemos.

Nuestra misión (y cómo ha evolucionado)

Hace seis meses pedisteis a A.G. Sulzerberger que reuniese a algunas de las mentes más visionarias de toda la redacción para desarrollar maneras inteligentes y solventes de generar más negocio a partir de nuestro periodismo. El equipo de ocho personas –con la ayuda de dos compañeros del grupo de estrategia– incluía habilidades digitales, de diseño y de negocio, ancladas en una base periodística sólida como una roca.

Pasamos los primeros meses haciendo periodismo. Hicimos un tour de escucha por el área de negocio, nos reunimos con cientos de empleados de la redacción, entrevistamos a líderes de docenas de otras organizaciones informativas y dedicamos tiempo a los lectores.

Estudiamos minuciosamente datos internos de analítica, estudiamos sitios web de la competencia y leímos más informes, presentaciones y artículos sobre cambios en los medios digitales de los que podemos contar.

De hecho, realizamos una profunda investigación periodística sobre nuestro propio diario y nuestra industria. Al final, logramos tener una clara percepción tanto de las oportunidades como de los obstáculos internos que deben ser abordados si queremos prosperar en el rápidamente cambiante sector de los medios digitales.

Este informe refleja un cambio fundamental respecto a la misión original. Aunque la hipótesis inicial era que íbamos a ofrecer ideas para crear un producto independiente –como NYT Now-, nuestra investigación nos mostró que la necesidad más urgente era centrarse en el núcleo central de The New York Times.

Llegamos a la conclusión de que ayudar al Times a adaptarse a este momento de promesas y peligros tendría mayor impacto periodístico y financiero que prácticamente cualquier idea de producto que pudiésemos sugerir. Esta idea fue apoyada casi de forma unánime por la redacción digital, por nuestros líderes y por nuestros colegas del área de negocio.

Centrarse en el núcleo es más difícil que comenzar algo nuevo, porque cada propuesta amenaza a la tradición y al territorio. Pero la necesidad es más urgente debido al ritmo acelerado de los cambios y a los agobiados recursos de la redacción.

Desde ese giro respecto a la misión original, hemos centrado nuestro trabajo en torno a los nuevos retos. Vamos a buscar formas de aprovechar el periodismo y el talento de The New York Times de maneras todavía más inteligentes y eficaces. Vamos a reflexionar sobre las preguntas más persistentes y difíciles que han fastidiado al Times. Vamos a identificar y compartir las oportunidades emergentes y las mejores prácticas. Vamos a identificar los obstáculos y a sugerir formas para eliminarlos.

Este informe representa nuestro mejor intento de ofrecer respuestas. Nuestra esperanza es que ayudar a la dirección a identificar algunos de los problemas más urgentes y de las oportunidades más prometedoras allanará el camino para los innovadores dentro del edificio.

Finalmente, somos conscientes de que esta redacción ha invertido una gran cantidad de talento y tiempo en este grupo. El informe es sólo un retorno de esa inversión. Otro retorno es que habéis logrado ocho evangelistas comprometidos para ayudar a empujar a la redacción a abrazar su futuro digital. Haremos lo que esté en nuestra mano para difundir por toda la organización las lecciones e ideas capturadas aquí.

El equipo:

Adam B. Ellick
Senior Video Journalist
Estudió innovación disruptiva, Design Thinking y Televisión Social en la Harvard Business School/MIT Media Lab. Ganador de varios premios del Overseas Press Club por su cobertura realizada en Bahréin y Pakistán.

Adam Bryant
Business Columnist
Entrevistó a más de 300 consejeros delegados para el espacio Corner Office del Times y escribió dos libros sobre liderazgo, gestión y cultura. Editó la serie ganadora de un Pulitzer sobre los peligros de conducir distraído.

A.G. Sulzberger
Metro Assistant Editor
Trabajó en las secciones de Continuous News (Actualización), Times Topics (Temas) y Vídeo antes de unirse al blog City Room. Abrió la oficina de Kansas City para ampliar la cobertura del área del Medio Oeste de Estados Unidos

Amy O’Leary
Technology Reporter
Trabajó como editora, productora, reportera y gestora en sus siete años en el Times. Su trabajo ha sido nominado a tres premios Emmy, y ganó tanto un premio Loeb como un Knight-Batten.

Andrew Phelps
Mobile Assistant Editor
Trabajó en radio, television y prensa y cubrió el sector de medios para una startup digital. Encabezó el lanzamiento de Today’s Paper y dirigió un proyecto para mejorar la experiencia con las noticias de última hora en los dispositivos móviles.

Elena Gianni
User Experiencie Designer
Consultora de innovación en diseño con formación en Ingeniería y Comunicación. Trabajó en el resideño de NYT5 (el actual diseño de la web del Times) realizando investigación y prototipos de interacciones.

Louise Story
Investigations Reporter
MBA por Yale. Ex reportera de la sección de comunicación. Cubrió la información de Wall Street durante la crisis financiera, presentó un programa de vídeo del Times y fue colaboradora sobre economía en el programa “The takeaway”.

Charles Duhigg
Business Reporter
MBA por Harvard, ex fundador y CEO de SWPA Education Management. Parte del equipo que escribió la serie “The iEconomy”, ganadora de un Pulitzer

Jon Galinsky
Strategy Manager
Jefe de redacción del periódico del Williams College. Becario en un periódico de Etiopía. Dirigió el equipo de estrategia para la venta de nuestras suscripciones digitales en 2014.

Ben Peskoe
Strategy Manager
Escribió la presentación al Consejo de Administración del NYT que recomendaba crear los productos NYT Now, Opinion y Cooking.

Asesores:

Larry Ingrassia
Deputy Managing Editor

Ian Fisher
Assistant Managing Editor