Nuestro camino a seguir («Our Path Forward)

 

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Traducción completa al español realizada por Ismael Nafría del documento estratégico «Our Path Forward» presentado públicamente por The New York Times Company el 7 de octubre de 2015.

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Desde nuestros primeros días, The New York Times se ha comprometido con la idea de que invertir en el mejor periodismo garantizaría la lealtad de una amplia y exigente audiencia, lo que a su vez impulsaría los ingresos necesarios para apoyar nuestras ambiciones. Este círculo virtuoso se ha reforzado a sí mismo durante más de 150 años.

Y en un momento de disrupción sin precedentes en nuestra industria, esta estrategia ha demostrado ser también uno de los pocos modelos exitosos para el periodismo de calidad en la era de los teléfonos inteligentes.

Esta semana hemos estado celebrando un logro notable: The New York Times ha superado el millón de suscriptores digitales. A nuestro periódico le costó más de un siglo alcanzar ese hito. Nuestro sitio web y nuestras aplicaciones han logrado superar ese número en menos de cinco años.

Este logro ofrece un sólido reconocimiento de la importancia del Times y del valor del trabajo que producimos. No sólo disfrutamos de más lectores que nunca –algo de lo que pueden alardear muchos editores- sino que hay más personas que en cualquier momento de nuestra historia que pagan por nuestro contenido. The New York Times tiene un 64 por ciento más de suscriptores de los que teníamos en el momento álgido de la edición impresa, y los podemos encontrar en casi cualquier país del mundo.

Nuestro modelo –ofrecer contenidos y productos por los que vale la pena pagar, a pesar de todas las alternativas gratuitas disponibles- nos es útil de muchas maneras más allá simplemente de los dólares que genera. Alinea nuestros objetivos de negocio con nuestra misión periodística. Aumenta el impacto de nuestro periodismo y la efectividad de nuestra publicidad. Nos obliga a poner siempre a nuestros lectores en el centro de todo lo que hacemos.

A su vez, nuestros lectores están ayudando a que nuestro periodismo logre un alcance e influencia sin precedentes, convirtiendo al Times en el medio informativo más mencionado en las redes sociales, el más citado por otros medios de comunicación y el editor a cuyos trabajos enlazan más sitios en todo internet. Y esos lectores están ayudando a que el Times construya el negocio de noticias digitales de mayor éxito comercial del mundo.

Este lugar único y envidiable que ocupamos en el panorama de los medios es el resultado de años de duro trabajo en todas y cada una de las áreas de la empresa. El Times ha trabajado diligentemente para asegurar su salud financiera y reorientarse para hacer frente a nuevos retos. Hemos más que duplicado nuestros ingresos digitales en los últimos cinco años y hemos acumulado una considerable cantidad de dinero en efectivo de reserva. Nos hemos movido con rapidez para transformar la publicidad digital, construir nuestra audiencia digital y nuestra base de suscriptores, y crear el más ambicioso periodismo multimedia del mundo. Un equipo fuerte y unido está colaborando mejor que nunca entre las áreas de noticias, negocios y tecnología y mostrando por qué la voz dominante en la era impresa será también la voz dominante en la era móvil.

Con un número de importantes esfuerzos en curso que están destinados a acelerar este progreso, queremos aprovechar este momento para compartir nuestros retos, nuestro progreso y nuestros planes para seguir adelante.

Nuestro reto

Los escépticos se preguntan todavía abiertamente si podemos seguir cumpliendo con esta misión periodística, dado el aparente desajuste entre el modelo económico de los medios de comunicación y la escala de nuestras operaciones. Sugieren que los días en que una compañía de medios puede financiar una gran y ambiciosa redacción se han acabado. Dudan de que podamos seguir reduciendo los costes heredados y, al mismo tiempo, financiando la innovación digital.

Estas son preguntas serias y justas. El desafío más apremiante no es demostrar que nuestro periodismo importa; es demostrar que nuestro negocio puede seguir apoyando esta misión.

Nuestra respuesta es que tenemos más confianza que nunca en el camino que el Times ha elegido, y esa confianza se basa en nuestra trayectoria. En menos de cinco años, The Times ha logrado duplicar sus ingresos exclusivamente digitales hasta alcanzar cerca de 400 millones de dólares el pasado año. Para poner esa cifra en contexto, eso fue casi lo mismo que lo que cuatro de nuestros más importantes competidores digitales -Huffington Post, BuzzFeed, Vox y Gawker Media– ingresaron de manera conjunta el pasado año según informaciones publicadas.

Hemos conseguido esto priorizando el crecimiento digital y, al mismo tiempo, administrando cuidadosamente nuestras operaciones impresas y reduciendo costes en toda la compañía sin sacrificar la excelencia. Y lo hemos logrado construyendo la mayor audiencia de lectores -somos visitados cada mes a través de más de 140 millones de dispositivos en todo el mundo- y de suscriptores de pago de nuestra historia. Esta combinación de audiencia masiva y una gran base de suscripción es un fenómeno único en nuestra industria.

El hito del millón de abonados digitales es la señal más clara de que la mayor apuesta que hicimos como empresa está dando sus frutos. El dinero aportado directamente por los lectores representa ahora más de la mitad de nuestros ingresos totales. Lejos de estancarse, nuestro crecimiento de suscriptores digitales se ha acelerado, especialmente en los mercados internacionales. Con más lectores digitales gravitando hacia la calidad, tanto en contenido como en experiencia, creemos que ofrecer los productos informativos periodísticos y digitales más sofisticados del mundo nos seguirá proporcionando una ventaja única.

Este flujo de ingresos del consumidor coloca al Times sobre una base más estable en un momento en el que muchos medios de comunicación están luchando contra las limitaciones de un mercado de la publicidad digital cada vez más difícil. De hecho, el modelo de suscripción ha fortalecido nuestro negocio de publicidad digital en parte porque nuestras relaciones directas con los lectores y nuestro compromiso por la calidad convierte al Times en algo muy valioso para los anunciantes.

A pesar de estos éxitos muy reales, tenemos que avanzar con mucha más urgencia. A pesar de todo lo que hemos logrado, nuestro negocio digital aún no está cerca de poder sostener la escala de nuestras ambiciones. Es por esto que estamos fijando la meta de duplicar nuestros ingresos digitales durante los próximos cinco años, para llegar a más de 800 millones de dólares en ingresos únicamente digitales en el año 2020. Para llegar allí, debemos más que duplicar el número de lectores digitales comprometidos, que son el fundamento de nuestros dos modelos de ingresos: de los consumidores y de la publicidad.

Son objetivos ambiciosos. Aunque tanto los ingresos digitales como los suscriptores digitales han estado creciendo a tasas de dos dígitos, tenemos no sólo que mantener sino aumentar este crecimiento en los próximos años. Debemos tener éxito si queremos que The Times vuelva a crecer y pueda dejar atrás el lento pero inevitable descenso del medio impreso. Alcanzar estos objetivos nos situaría más allá del punto en el que los ingresos digitales superan a los ingresos impresos, un hito importante para la sostenibilidad a largo plazo de nuestra misión.

Al mismo tiempo, nuestro desafío va más allá simplemente de los ingresos o la audiencia. Estos objetivos se establecen en un contexto de cambio continuo en toda nuestra industria. Estos cambios van a seguir cogiendo velocidad, y el Times tiene que responder moviéndose también más rápido. Esto significa que tenemos que seguir operando de manera más eficiente y garantizar que tenemos las habilidades, estructuras y procesos para empujarnos hacia adelante. Nuestra organización fue construida para la era impresa y ahora debe ser rediseñada para la era móvil.

Gran parte del pasado año se ha centrado en hacer exactamente este tipo de mejoras, y los esfuerzos para cambiar nuestra forma de trabajar en toda la compañía continuarán durante los próximos años. Este fue el tema central del “Innovation Report”, y un año después podemos decir que hemos abordado todas sus principales recomendaciones. De hecho, nuestro notable éxito con el desarrollo de la audiencia es un recordatorio de lo rápido que nos podemos mover cuando ponemos en su lugar a las personas adecuadas con las habilidades correctas y les permitimos empujarnos hacia adelante. Pero esta transformación no está en absoluto terminada.

Nuestro enfoque

Nuestra aspiración primordial es la de cultivar una nueva generación de lectores que no puedan imaginar un día sin The New York Times. Nuestros primeros dos millones de suscriptores -incluyendo nuestros más de un millón de suscriptores de la edición impresa- crecieron con The New York Times extendido en sus mesas de cocina. El siguiente millón debe ser batallado y ganado con The Times en sus teléfonos.

Para hacer eso, estamos acelerando nuestros esfuerzos para ser el mejor destino para los curiosos y perspicaces lectores interesados en noticias y en contenidos de estilo de vida en la era móvil. Ser parte esencial de la vida de nuestros lectores nos obliga a contar historias, construir productos y adaptar la experiencia de usuario de maneras aun más relevantes, interesantes y útiles. Crear y distribuir las mejores noticias, artículos y opinión es absolutamente esencial, pero no es suficiente. También debemos ayudar y guiar a los lectores a través de un mundo inundado de información y opciones y hacer que sea más fácil para ellos tomar decisiones que les permitan vivir unas vidas activas y ambiciosas.

Aunque «el usuario en primer lugar» se ha convertido en una popular expresión de moda en los últimos años, tiene un verdadero significado para nosotros. Mientras la mayoría de nuestros competidores persiguen el tamaño, nuestro distintivo modelo de negocio está basado en pedir directamente a nuestros lectores más fieles que nos ayuden a pagar por nuestra enorme operación informativa. Además de contribuir con todos nuestros ingresos por suscripción digital, también son responsables de generar la mayoría de nuestros ingresos publicitarios a través de su profundo compromiso. El camino sostenible hacia un crecimiento de los ingresos a largo plazo requiere que siempre demos prioridad a la experiencia de usuario y a las necesidades de nuestros clientes por encima de alcanzar los objetivos de ingresos trimestrales. Estas profundas relaciones con los lectores son nuestro activo más valioso.

Para escalar este modelo, tenemos que ser mucho más agresivos a la hora de encontrar y dar servicio a los lectores. Ese esfuerzo no será lineal y no va a terminar en un punto claro. En su lugar, requiere la negociación de equilibrios complicados y el afinamiento continuo de nuestra estrategia. Debemos seguir aumentado el grado de compromiso de nuestros lectores actuales mientras construimos nuevas relaciones con lectores de todo el mundo. Tenemos que seguir encontrando y enganchando a lectores en las redes sociales y otros lugares de encuentro al tiempo que demostramos mejor el valor único de consumir The Times en nuestras propias plataformas. Debemos seguir guiando a los lectores con nuestro criterio editorial, y al mismo tiempo ser cada vez mejores en el uso de la tecnología para anticipar y atender a sus necesidades personales y a su curiosidad. Hay que conservar cuidadosamente la excelencia de nuestro periodismo y, en paralelo, mostrar una disposición a cambiar gran parte de lo que hacemos y cómo lo hacemos.

Tener éxito en el mantenimiento del equilibrio de estas soluciones de compromiso y en alcanzar nuestras metas requiere de las contribuciones de todos los empleados y de un compromiso de toda la compañía con la evolución, la experimentación y el aprendizaje. Y se requiere de un enfoque unificado para satisfacer las cambiantes necesidades de nuestros lectores. Así es como estamos llevando estos principios a la práctica en The Times.

Vamos a seguir liderando la industria en la creación del mejor periodismo original y la mejor manera de contar historias

• Más que cualquier otra cosa, el mejor periodismo seguirá separando al Times de la competencia. Es por esto que hemos protegido ferozmente el número de periodistas en nuestra redacción –tenemos el mismo número hoy que en el año 2000, cuando los periódicos eran más rentables- y les hemos dado tiempo, recursos y pericia para encontrar y compartir las historias más importantes del mundo. Al mismo tiempo, nuestra redacción y equipo de Opinión deben seguir evolucionando, y es por eso que también hemos dado prioridad a incorporar periodistas con nuevas habilidades en gráficos, vídeo, tecnología, diseño, datos, participación de la audiencia y mucho más.

• Nuestro equipo de periodistas con profundos conocimientos técnicos y de diseño, que no tiene rival ni en tamaño ni en resultados obtenidos, está continuamente reinventando cómo contar historias y liderando la innovación en toda la industria de los medios. El resultado puede verse no sólo en el desfile semanal de grandes proyectos multimedia sino también en la brillantez diaria de narrativas visuales y digitales que hacen posibles los equipos de Gráficos, Interactivos, Diseño digital, CMS y tecnología, desde nuestros informes diarios (“daily briefings”) a nuestra plataforma de liveblogging, pasando por la sofisticación analítica de The Upshot. Ahora estamos animando a todos nuestros periodistas a ser más flexibles en el uso de estas herramientas y técnicas de narración, asegurando que estamos atendiendo a los hábitos cambiantes de nuestros lectores y no nos quedamos inmovilizados por limitaciones artificiales en formatos ligados al medio impreso.

• También seguimos construyendo nuevo músculo periodístico. Vídeo y eventos en vivo son formas cada vez más esenciales de conectar con nuevos públicos. No estaremos empezando de cero -nuestro departamento de vídeo ha recibido más nominaciones y ha ganado más Emmys que cualquier otro editor estos últimos años, y nuestros eventos y conferencias están generando noticias y desarrollando audiencias mundiales- pero debemos ampliar nuestra inversión y afinar nuestro enfoque en estas áreas; podremos compartir más acerca de nuestros planes para mejorar ambas operaciones en los próximos meses.

Vamos a transformar la experiencia de producto para que The Times sea una parte aun más esencial de la vida cotidiana de nuestros lectores

• Nuestros lectores esperan que su experiencia en nuestro sitio web y en nuestras aplicaciones responda cada vez más a sus intereses y necesidades individuales. Estamos pasando de un modelo puro de radiodifusión a desarrollar una relación uno-a-uno con los lectores que adapta el modo en que experimentan nuestro contenido, al tiempo que conserva nuestro juicio editorial único en el establecimiento de la agenda del día. Estamos probando nuevas características y haciendo mejoras cada mes -desde alertas móviles relacionadas con los intereses de los lectores a artículos que reescriben y contextualizan datos en función de tu ciudad– y estamos formando equipos para abordar un proyecto todavía más ambicioso de diseñar experiencias completamente personalizadas y responsivas, empezando con el móvil.

• El móvil no es simplemente otro método de distribución; está transformando la manera en que las personas consumen noticias e información. La manera en que contamos nuestras historias, el diseño de la experiencia y la velocidad y la funcionalidad de los productos serán fundamentales para diferenciar al Times de la competencia. Hemos ido mejorando nuestros dos principales puntos de entrada en el móvil -nuestra portada y nuestra página del artículo- haciendo estas experiencias más visuales y útiles, con características como fotos de mayor tamaño y viñetas (“bullet points”) para sintetizar las últimas noticias. Y estamos invirtiendo en un nuevo enfoque para hacer llegar la información a los lectores, ya sea a través de boletines, alertas o nuevos formatos como el Apple Watch.

• Nuestros lectores recurren al Times para algo más que noticias y entretenimiento. Ellos vienen a nosotros para que les ayudemos a tomar decisiones en su vida diaria. El periódico siempre ha jugado un rol significativo de servicio –ayudando a los lectores a decidir qué espectáculo ir a ver, qué libro leer y qué apartamento comprar- y creemos que podemos añadir aún más valor en el móvil. El esfuerzo de modernización de nuestro periodismo de servicio comenzó con Cooking hace un año. Nuestro objetivo era el de utilizar nuestro contenido y conocimiento para dar respuesta a una necesidad específica de nuestros lectores: qué cocinar para la cena. Con casi cinco millones de usuarios mensuales, Cooking ha sido tan popular entre los lectores que estamos ampliando este enfoque de servicio a otras áreas, empezando con inmobiliaria, salud y cine y televisión. En conjunto, estos esfuerzos tienen como objetivo reinventar nuestras secciones temáticas para la era móvil con el mismo vigor y creatividad que pusimos cuando las lanzamos en la década de los 70.

Vamos a seguir creando nuevos públicos y haciendo crecer The Times como una institución internacional, como ya hicimos con éxito cuando convertimos un diario metropolitano en un periódico nacional.

• La marca The Times tiene ya resonancia internacional y nuestro progreso en la expansión de nuestra audiencia en el extranjero se ha acelerado, con un porcentaje cada vez mayor de nuestros suscriptores procedentes del extranjero. Hoy en día contamos con suscriptores de pago en 193 países y nuestras oficinas de Londres, París y Hong Kong se han convertido en piezas clave de una verdadera operación global. Sin embargo, nuestros esfuerzos son todavía poco articulados e insuficientes en relación a su importancia. Hemos nombrado a Joe Kahn y Stephen Dunbar-Johnson para asegurar que estamos aplicando de manera agresiva un enfoque unificado hacia los contenidos internacionales, el desarrollo de la audiencia y los esfuerzos de obtención de ingresos en toda la compañía.

• Como parte de estos esfuerzos, vamos a seguir probando y perfeccionando nuevos enfoques específicos por países para llegar a nuevas audiencias y ganar suscriptores, incluyendo experimentar con traducciones, resúmenes locales y contenido especializado hecho para las redes sociales. El foco de este enfoque –que empezó en México y ya está en marcha en otras partes- es adaptar nuestro periodismo y nuestros productos para hacerlos más relevantes para nuevas audiencias específicas, en lugar de ver el resto del mundo simplemente como una única gran audiencia.

• La próxima generación de lectores, tanto en casa como particularmente en el extranjero, la encontraremos en otras plataformas, donde debemos seguir siendo una voz líder. Estamos preparados para convertirnos en el primer editor que llega a los 20 millones de seguidores en Twitter y a los 10 millones de fans en Facebook, todo un signo de la fuerza de nuestro periodismo y nuestra marca. Seguiremos experimentando para llegar a nuevos lectores fuera de nuestro sitio y en nuevos formatos, desde los Instant Articles de Facebook a Apple News o Snapchat. Pero nuestro enfoque más claro sigue siendo el de atraer a los lectores interesados hacia nuestras propias plataformas, donde podemos exponerlos a toda la amplitud de nuestro trabajo y ayudarles a construir una relación de por vida con The New York Times.

• Nuestra inversión en el desarrollo de la audiencia durante el último año logró expandir el número total de lectores que visitan nuestras propias plataformas en casi un 25%, al tiempo que aumentaba el número de lectores profundamente comprometidos. De cara al futuro, nos centraremos especialmente en los lectores más jóvenes, que ya son nuestra principal categoría de lectores -el 40 por ciento de nuestra audiencia móvil es menor de 35 años- pero van por detrás respecto a otros grupos en grado de fidelización. Ampliar estas relaciones no es sólo una cuestión de crecimiento de nuestra audiencia; nos ayudará a estar un paso por delante. Los lectores jóvenes fueron los primeros en pasarse a los móviles y los primeros en adoptar las plataformas sociales, y se han convertido en los primeros indicadores fiables de las principales tendencias que en última instancia afectan a toda nuestra audiencia.

Mejoraremos la experiencia de usuario para nuestros lectores, facilitando el establecimiento y la profundización de la relación con el Times.

• A medida que nuestro modelo de suscripción se acerca a su quinto aniversario, sabemos que debe ser actualizado con opciones de precios simplificados que reflejen las vidas multiplataforma de nuestros lectores. Estamos activamente haciendo pruebas para encontrar el precio y el enfoque correctos. Aunque eso pueda suponer algunos costes a corto plazo, creemos que hacer que nuestras ofertas de suscripción sean más intuitivas aumentará a largo plazo el crecimiento y la retención de los suscriptores y, a la larga, los ingresos.

• Cada momento en el viaje del lector, desde su primera visita o el registro como usuario hasta llegar a convertirse en suscriptor de por vida, debe ser un proceso sin problemas, intuitivo y responsivo. Para apoyar este objetivo, mejoraremos cada etapa de la experiencia. Esto incluye nuestros esfuerzos para agregar beneficios a los usuarios registrados, nuestro movimiento hacia pruebas de suscripción gratuita que muestren mejor el alcance del Times y nuestras mejoras hacia una experiencia de usuario que recompense la lealtad y el hábito. Una vez los lectores sacan sus carteras, debemos trabajar incansablemente para aumentar el valor de sus suscripciones con mejores productos y servicios.

• Debemos mejorar a la hora de demostrar y comunicar el valor único de leer -y especialmente pagar por- The New York Times. Esto incluye cómo comercializamos la marca del Times, cómo pedimos a la gente que pague por una suscripción al Times o cómo presentamos nuestro contenido en nuestras propias plataformas y en las de terceros. Con este fin, seguimos reforzando nuestro equipo de marketing y añadiremos puestos de dirección para marketing de marca y servicios creativos.

Vamos a seguir potenciando la publicidad digital mediante la creación de experiencias publicitarias atractivas e irresistibles que se puedan equiparar a la calidad y la innovación del Times.

• El panorama publicitario se encuentra en un período de cambio significativo con el auge de los programas bloqueadores de anuncios y la creciente preocupación de que muchos formatos de anuncios son ineficaces para los anunciantes o problemáticos para los usuarios. Aunque estas fuerzas externas pueden ralentizar el crecimiento de los ingresos publicitarios en el corto plazo, creemos que el efecto a largo plazo será el de impulsar al mercado de nuevo hacia las marcas de confianza que ofrecen alta calidad. El Times sigue impulsando un mejor enfoque, garantizando que la publicidad sea una parte integrada y que añada valor –o al menos no lo quite- a nuestra experiencia global.

• Nuestras relaciones directas con los lectores, y una profunda comprensión de sus necesidades y comportamientos, seguirán permitiéndonos crear productos publicitarios de alto rendimiento que agreguen valor y encajen cómodamente en su experiencia general. Nuestra creciente inversión en innovación en producto publicitario, incluido el reciente lanzamiento de Mobile Moments, nos permitirá seguir aumentando nuestro negocio de publicidad digital, particularmente en los teléfonos inteligentes. Sin embargo, ésta es un área en la que debemos acelerar nuestro ritmo para seguir al mercado, particularmente con el vídeo.

• T Brand Studio se ha convertido en el líder del mercado en la creación de publicidad innovadora que es tan atractiva y está tan bien ejecutada como algunas de nuestras mejores historias. En menos de dos años se ha convertido en unoa de las partes de más rápido crecimiento de nuestro negocio, produciendo proyectos para más de 50 anunciantes con casi 100 campañas. Estamos convirtiendo T Brand Studio en una agencia en sí misma, ofreciendo una gama más amplia de productos y servicios de marketing sobre ideación, creación y distribución de contenidos.

• Nos aseguraremos de que la publicidad sea considerada como una parte esencial de la experiencia de usuario, para ser parte del proceso de desarrollo desde el principio para cada nuevo formato y producto. Como hicimos con la integración de Google Maps en nuestra franquicia de viajes “36 Hours” y como estamos a punto de hacer con un remarcable proyecto de realidad virtual, vamos a encontrar patrocinios que añadan valor a la experiencia de usuario sin confundir a los lectores o comprometer la independencia de nuestro periodismo. Esta es la razón por la que hemos anunciado que Trish Hall, una de nuestras más experimentadas y creativas editoras, colaborará con el área de publicidad para identificar posibles patrocinios y otras oportunidades. Aunque la redacción siempre se protegerá contra posibles conflictos, el mejor modo de hacerlo es ser socios activos y abiertos.

Continuaremos ofreciendo la mejor experiencia como periódico para nuestros lectores y anunciantes impresos, mientras vamos traspasando de manera cuidadosa tiempo y energía hacia nuestras plataformas digitales.

• El periódico, que no es inmune a las fuerzas que afectan al resto de la industria, sigue siendo un producto vibrante, popular y rentable. Este año presenciamos la publicación de nuestro mayor ejemplar dominical en décadas y las mayores revistas de la historia. Cabe destacar que lo hemos hecho mientras lográbamos recortar más de 500 millones de dólares en gastos de impresión durante la última década. Seguiremos con nuestros esfuerzos para mejorar y agilizar el área de operaciones del diario, que ha sido un modelo para el conjunto de la compañía, a la vez que mejoramos la calidad del periódico que nuestros lectores y anunciantes encuentran tan valioso.

• Hemos creado un equipo en la redacción centrado en el producto impreso para preparar el periódico al final de cada día. Esto nos asegura que aunque estemos pidiendo a la mayoría de nuestros periodistas que se enfoquen en nuestro periodismo digital, un talentoso grupo de editores centrados en el soporte impreso se estarán dedicando a mantener el nivel de excelencia que los lectores esperan del papel. Aunque un motivo es liberar más energía para lo digital, esto también debería mostrar nuestro compromiso con nuestro periódico impreso y nuestro reconocimiento a las habilidades y experiencia que se necesitan para producir lo que se conoce con razón como “el milagro diario”.

• Seguiremos tratando el diario impreso como un producto que puede evolucionar y mejorar. En el último año eliminamos dos secciones (“Autos” y “Home”) que ya no tenían una razón periodística o empresarial convincente para seguir existiendo. Al mismo tiempo, agregamos una nueva sección (“Men’s Style”) e invertimos fuertemente en nuestras dos revistas. Así como estos esfuerzos han mejorado también nuestro periodismo digital, estamos enriqueciendo activamente el periódico con productos digital-first como The Upshot.

• Profundizar la relación de nuestros suscriptores del diario impreso con nuestros productos digitales sigue siendo una prioridad. Más del 90 por ciento han activado sus cuentas digitales, y los que son usuarios activos dedican más de tres horas a la semana de promedio a nuestro sitio web y nuestras apps, lo que los convierte en algunos de nuestros usuarios digitales más fieles. El reconocimiento de que su lealtad es al Times, sea cual sea la plataforma, nos está llevando a crear experiencias más unificadas para suscriptores digitales e impresos.

Organizaremos la forma de trabajar alrededor de nuestros lectores, no de procesos y estructuras tradicionales.

• El reconocimiento de que nuestros lectores más fieles generan la gran mayoría de nuestros ingresos tendrá un efecto clarificador en el establecimiento de prioridades y al afrontar disyuntivas. Esto une a toda la compañía en torno al objetivo común de mejorar la experiencia de nuestro público leal y habitual, y hacer más fácil y atractivo para nuevos lectores que hagan del Times una parte importante de su vida diaria. En lugar de perseguir ciegamente páginas vistas, debemos construir cuidadosamente una audiencia de leales.

• Los datos y la analítica nos permitirán reconocer y dar mejor respuesta a los cambiantes hábitos y necesidades de nuestros lectores. Nuestro talentoso equipo de científicos de datos, informáticos, investigadores y analistas se ha estado moviendo agresivamente para mejorar nuestras plataformas de datos, incorporar nuevos conocimientos sobre nuestros productos y operaciones, y expandir el acceso a datos y analítica para todos los empleados del Times. Durante el último año, han implementado Google Analytics, han desarrollado un conjunto de herramientas y cuadros de mando desarrollados internamente, han ampliado las opciones de hacer pruebas y han ofrecido sesiones de formación sobre analítica. Este mes, por primera vez, vamos a ofrecer a cada reportero y editor acceso a herramientas que les permitirán ver cómo los lectores están encontrando y relacionándose con sus historias.

• Estamos reinventando la forma en la que construimos productos que reflejen la simple verdad de que el periodismo, el desarrollo de la audiencia y los ingresos no son conceptos contradictorios entre sí sino que dependen totalmente los unos de los otros. Esto incluye seguir con la expansión a partir del éxito del pasado año mediante la creación de más equipos multifuncionales –con noticias, producto, diseño, tecnología, marketing y publicidad trabajando hombro con hombro- con capacidad para crear productos más cohesivos y completos que satisfagan las necesidades de nuestros clientes en distintas plataformas.

• En los próximos años, la batalla se ganará o se perderá en los teléfonos inteligentes. Esta sigue siendo nuestra principal área de enfoque en cada parte de la organización. Pero a largo plazo tenemos que construir una organización flexible que pueda dar una rápida respuesta a los futuros cambios en tecnología y comportamiento del usuario.

Nuestro camino a seguir

Esta nueva era seguirá siendo definida por un cambio implacable: en la tecnología, en el comportamiento del consumidor, en los modelos de negocio. Pero lo que no ha cambiado es lo que define al Times.

La primera constante es nuestra inigualable inversión en periodismo. Esa inversión envió a nuestros periodistas a más de 170 países el pasado año, desde zonas de guerra a mares sin ley, pasando por la zona cero de la epidemia del Ébola. Esa inversión proporciona a los periodistas el tiempo y los recursos necesarios para descubrir historias que de otro modo nunca verían la luz del día. Esa inversión nos ha permitido incorporar a más periodistas que saben programar que cualquier otra compañía informativa y capacitarlos para inventar nuevas formas de contar historias digitales.

La segunda constante es nuestro compromiso de poner a los lectores en primer lugar. Punch Sulzberger a menudo habló sobre cómo, en épocas de escasez, era mejor evitar la tentación de aguar el caldo y, en cambio, poner “más tomates en la sopa”. Cuando nos vimos obligados a racionar el papel de periódico durante la Segunda Guerra Mundial, llenamos nuestras páginas limitadas con noticias mientras que otros diarios llenaron las suyas con anuncios. Durante la recesión económica de los años setenta, agregamos nuevas secciones mientras otros apretaron sus cinturones. Y mientras la economía de internet puso a toda la industria de los medios bajo una presión constante en los últimos años, vendimos nuestros negocios no esenciales para centrar nuestra energía y dinero en The New York Times.

Estamos en un momento de desafío similar. En los próximos años, debemos encontrar un camino para aumentar nuestros lectores digitales e ingresos digitales hasta un punto en el que podamos seguir cumpliendo con nuestros compromisos imperecederos con el periodismo y los lectores. Nuestros fuertes y compartidos sentidos de misión y valores deben darnos la confianza para ser aún más ambiciosos y más agresivos en la adopción del cambio.

Al ejecutar y ajustar nuestros planes, debemos recordar que el periodismo de calidad y el servicio al lector no sólo encarnan nuestra misión; representan nuestra ventaja competitiva. En un momento en el que otras compañías de medios están viendo como se erosionan el poder de sus marcas y la relación con sus clientes por la proliferación de editores y el creciente alcance de las plataformas, nuestro foco en los lectores y en la calidad de nuestro periodismo y nuestra tecnología nos diferencian y crean un poderoso centro de gravedad. De media, nuestros suscriptores leen centenares de artículos cada mes; niveles de compromiso no conocidos en la mayoría de los medios. Y cada vez que se producen noticias importantes, lo primero que hacen más millones de lectores es dirigirse al Times en busca de la narración más creíble y con mayor autoridad de lo sucedido y el análisis más nítido de lo que supone.

Nuestras elevadas definiciones de lo que supone el éxito también se mantienen sin cambios. Buscamos seguir produciendo el mejor periodismo del mundo mientras hacemos que nuestro negocio digital sea grande y rentable. Buscamos ampliar nuestra audiencia fiel en todo el mundo e incrementar el impacto y la influencia de nuestro trabajo. Y buscamos fomentar el sentido entre los empleados de que el Times es un lugar de trabajo emocionante y significativo, centrado en la resolución colaborativa de grandes problemas que ayudarán a mejorar al conjunto de la industria de los medios y la tecnología.

El trabajo que tenemos por delante es más importante que simplemente asegurar el futuro del Times. Nuestro objetivo -de hecho, nuestra responsabilidad- es demostrar que existe un modelo de negocio para el tipo de periodismo ambicioso, original y de alta calidad que es esencial para una sociedad bien informada. Aunque la escala y complejidad de esa ambición hace que nuestro camino sea más empinado y más difícil de lo que sería de otro modo, también hace que sea más esencial que tengamos éxito.

El Times está forjando este camino desde una posición de fortaleza. Tenemos un historial de crecimiento y excelencia sobre el que construir. Tenemos un nuevo equipo de dirección que está unido alrededor de estos objetivos y contamos con empleados comprometidos que son los mejores en sus áreas. Tenemos una misión por la que vale la pena luchar. Y tenemos una audiencia que está enraizando, y pagando, para que el Times prospere. Ahora debemos hacer exactamente eso.

Dean Baquet, Executive Editor
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