El diario The New York Times ha publicado esta semana en su web el informe interno “Journalism That Stands Apart” en el que se establecen las claves estratégicas del futuro del diario. El informe ha sido preparado durante el último año por el grupo interno de trabajo 2020, formado por siete profesionales liderados por el periodista David Leonhardt.

El informe plantea la necesidad de que el diario actúe con la mayor rapidez posible para adaptarse con éxito a la era digital y establece cuáles son los siguientes pasos para su transformación digital. El informe supone una continuación de dos trabajos internos anteriores: el famoso “Innovation Report” de 2014 y el documento estratégico “Our Path Forward” de octubre de 2015.

Además de Leonhardt, que fue el creador en 2014 de la sección The Upshot del Times, el grupo 2020 estaba integrado por Jodi Rudoren, Jon Galinsky, Karron Skog, Marc Lacey, Tom Giratikanon y Tyson Evans.

Coincidiendo con la publicación del informe, el director del diario, Dean Baquet, y el director adjunto, Joe Kahn, han publicado un plan de acción específico para el año 2017 (“Los 11 puntos del plan de acción de la dirección de The New York Times para 2017”)

RESUMEN DEL INFORME

Por su interés para la industria periodística, he preparado a continuación un amplio resumen en español de este nuevo informe del Times.

En su parte introductoria, el informe “Journalism That Stands Apart” señala que “este es un momento vital en la vida de The New York Times. Los periodistas de toda la organización tienen hambre de hacer realidad el cambio y tenemos nuevos líderes dispuestos a impulsarnos hacia delante. Lo más importante es que el Times está excepcionalmente bien posicionado para aprovechar el actual panorama cambiante de los medios, pero también es vulnerable a la decadencia si no nos transformamos rápidamente”.

“Si bien los últimos dos años han sido un tiempo de innovación significativa –se explica en el informe-, el ritmo debe acelerarse. Con demasiada frecuencia, el progreso digital se ha logrado a través de soluciones alternativas; ahora debemos eliminar las barreras. Debemos diferenciar entre misión y tradición: lo que hacemos porque es esencial para nuestros valores y lo que hacemos porque siempre lo hemos hecho”.

Los autores del informe señalan que “The New York Times ha apostado su futuro a ser un destino para los lectores: un destino con autoridad, claro y vital”, al que los usuarios quieran suscribirse.

¿Cuál es el principal modelo de negocio del Times? Los autores de este trabajo lo señalan de manera inequívoca: “Somos, dicho en los términos más sencillos, principalmente un negocio de suscripción”. Este “foco en los suscriptores” distingue al Times de muchos otros medios. “No estamos tratando de maximizar los clics y vender publicidad de bajo margen. No estamos tratando de ganar una carrera de páginas vistas. Creemos que la estrategia empresarial más sólida para el Times es proporcionar un periodismo tan fuerte que varios millones de personas en todo el mundo estén dispuestos a pagar por ello”.

De momento, esta estrategia “está funcionando”, señalan los autores del trabajo, y el Times no tiene rival cuando se habla de “inversión en periodismo original y de calidad”.

El pasado año, The New York Times generó casi 500 millones de dólares en ingresos digitales, una cifra mucho más alta que la suma de los ingresos digitales de otras publicaciones destacadas como BuzzFeed, The Guardian y The Washington Post.

Cabe recordar que el objetivo económico del Times para el año 2020, fijado en el documento “Our Path Forward” de 2015, es alcanzar los 800 millones de dólares de ingresos digitales en esa fecha.

El informe incluye un gráfico en el que se muestran la evolución de los ingresos por publicidad (generados por los anunciantes) y los ingresos por circulación (que son los generados por los lectores mediante suscripciones y la venta de ejemplares) de The New York Times desde el año 2003 hasta 2015. En este gráfico se puede apreciar que, en el año 2012, la circulación superó por primera vez a la publicidad, y desde entonces la distancia entre estas dos vías de ingresos se ha ido acrecentando debido tanto al aumento de los ingresos generados por los usuarios como a la caída de la publicidad, que ha seguido a la baja.

Ingresos

En el informe se revela que el diario ha superado ya la cifra del millón y medio de suscriptores digitales tras el crecimiento experimentado durante el último trimestre de 2016, especialmente tras el triunfo de Donald Trump en las elecciones presidenciales del 8 de noviembre. El primer millón de suscriptores se alcanzó durante el verano de 2015. El negocio de las suscripciones digitales se lanzó en marzo de 2011, hace algo menos de seis años. El diario cuenta adicionalmente con más de un millón de suscriptores de su edición impresa.

Dicho esto, los autores del informe alertan sobre los riesgos que siguen existiendo para el negocio del Times: “Para seguir teniendo éxito, para seguir ofreciendo el periodismo que nos distingue del resto y para crear un destino todavía más atractivo, tenemos que cambiar. De hecho, tenemos que cambiar incluso más rápidamente de como lo hemos hecho” hasta ahora.

“Todavía no tiene el Times un negocio digital suficientemente grande como para soportar por sí solo una redacción que pueda cumplir con nuestras ambiciones. Para asegurar nuestro futuro, tenemos que ampliar sustancialmente nuestro número de suscriptores para el año 2020”, se explica.

El director del diario, Dean Baquet, al presentar en su día el proyecto 2020 a la redacción, justificó por qué se iban a estudiar y plantear de nuevos cambios en el diario: “No os engañéis, ésta es la única forma de proteger nuestras ambiciones periodísticas. No hacer nada, o ser tímido a la hora de imaginar el futuro, significaría quedarse atrás”.

El elemento central para lograr el objetivo de alcanzar los 800 millones de dólares de ingresos digitales en el año 2020 “es el incremento de nuestras suscripciones digitales”. Los autores del trabajo señalan además que el hecho de centrarse en los suscriptores “ayudará también al Times a mantener un buen negocio publicitario, mejor que otras muchas publicaciones”.

Para elaborar su informe, los siete miembros del grupo 2020 han dedicado el último año a trabajar con responsables de la redacción, han realizado centenares de entrevistas con periodistas del Times y de otros medios, han estudiado el comportamiento de los lectores y han realizado encuestas en la redacción del Times.

Este grupo es heredero, en parte, del Comité de Innovación que realizó el informe del año 2014, cuyo trabajo “cambió la cultura de la redacción” del Times. Pero su trabajo tiene algunas diferencias sustanciales con el de ese equipo. Por ejemplo, el informe actual no pretende ser, como sí sucedió con el Innovation Report, una guía detallada para el cambio. Más bien es, en palabras de sus autores, “una declaración de principios, prioridades y metas, una guía para ayudar a los miembros de la redacción a entender de manera más completa la dirección hacia la que el Times se está moviendo y a jugar un papel incluso mayor para que el cambio ocurra”.

En el momento de presentarse el informe ya se habían empezado a implementar algunos de los cambios propuestos en el mismo.

En este trabajo se señala que “todavía no hemos creado un producto periodístico que aproveche a fondo todas las herramientas para contar historias que tenemos a nuestra disposición”. Así, todavía pesa mucho la información textual tradicional. El diario tiene que “aplicar más a menudo los valores del Times a las nuevas formas de periodismo que tenemos ahora disponibles”.

En el informe se definen tres grandes áreas de cambio: “Nuestro periodismo debe cambiar. Nuestro equipo debe cambiar. Y la manera de trabajar debe cambiar”.

 

Nuestro periodismo

El informe señala que “el Times publica unas 200 piezas de periodismo al día”.

“Esta cifra –se afirma- incluye habitualmente algunos de los mejores trabajos publicados en cualquier lugar” Pero “también incluye demasiadas historias que no tienen un impacto o una audiencia significativos, que no ayudan a hacer del Times un destino valioso”.

Entre estas historias sin valor se mencionan temas que aportan poco respecto a versiones que se pueden encontrar de manera gratuita en la competencia.  O temas poco urgentes. O “historias escritas en un lenguaje denso e institucional que no logra aclarar temas importantes y suena extraño a los lectores más jóvenes”. O textos largos “cuando una fotografía, un vídeo o un gráfico serían más elocuentes”.

“Dedicamos muchos recursos –denuncian los autores del trabajo- a historias que lee relativamente poca gente”. Salvo excepciones, “hay muy poca justificación para esto”, ya que hace perder el tiempo al equipo y reduce el valor del periodismo del diario.

“Nuestro periodismo debe cambiar para encajar con -y anticipar- los hábitos, necesidades y deseos de nuestros lectores, presentes y futuros. Necesitamos un periodismo que incluso más gente lo considere un destino indispensable, que valga su tiempo diario y los dólares de su suscripción”.

En concreto, se plantean en el informe las siguientes propuestas de cambio:

1.- El periodismo debe ser más visual

El informe señala que “el Times tiene una reputación inigualada por la excelencia en el periodismo visual”, a pesar de lo cual la cantidad de piezas en las que se utilizan “herramientas digitales para contar historias que permiten un periodismo más enriquecido y mucho más atractivo” es insuficiente. “Una parte demasiado grande de nuestra información diaria sigue dominada por largas cadenas de texto”.

En septiembre de 2016, el 12,1% de las historias publicadas por The New York Times contenían elementos visuales, según muestra el siguiente gráfico publicado en el informe, que revela cómo ha evolucionado este indicador desde principios de 2014:

Visuales

En diferentes ocasiones la dirección del Times ha indicado que su objetivo durante los próximos años es que la mitad de sus historias contengan elementos de periodismo visual. En el informe se señala que “crear un producto informativo diario más visual es una enorme oportunidad”.

Para mejorar en este aspecto, se sugiere “ampliar el número de expertos visuales que trabajen en el Times y también expandir el número de los que ocupan puestos de liderazgo” que tengan habilidades en este ámbito. Adicionalmente, se indica que “tenemos que sentirnos más cómodos con que nuestros fotógrafos, videógrafos y editores gráficos tengan un papel primario en la cobertura de algunas historias, en vez de un rol secundario”.

En el informe se incluyen los siguientes tres ejemplos recientes del Times que muestran “el poder del periodismo visual”:

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2.- Nuestro trabajo textual también debe utilizar una mayor variedad de formatos periodísticos nativos digitales

Según se indica en el informe, los “daily briefings” diarios (newsletters ofrecidos por el Times cada mañana y cada tarde en los que se resumen los principales temas del día) “se encuentran entre los productos más exitosos lanzados por el Times en los años recientes”. Este producto ha logrado “una gran y fiel audiencia” tanto entre suscriptores como no suscriptores del Times.

El informe afirma que “los briefings son, en muchos aspectos, una manifestación digital de un periódico diario: aprovechan la tecnología disponible y nuestro criterio editorial para explicar el mundo a los lectores con un ritmo frecuente y predecible que encaja con los hábitos de las vidas de los lectores”.

“Necesitamos más innovaciones como los briefings”, afirman los autores del informe.

El objetivo es descubrir “más formatos periodísticos que hagan del Times un hábito” para los lectores, como puedan ser “newsletters, alertas, preguntas frecuentes, resultados, audio, vídeo y formatos que están por inventar”.

También se propone a la redacción “el uso de un estilo de escritura menos institucional y más conversacional”, que de hecho ya está siendo utilizado por los periodistas del Times en las redes sociales, la televisión o la radio.

“Para ser claros –se afirma en el informe-, el Times está realizando progresos en el uso de una variedad de formatos periodísticos más ricos y digitales. Los avances en audio, vídeo y realidad virtual son obvios ejemplos. Pero el ritmo general se debe acelerar, y un número mayor de nuestros periodistas debe participar en el proceso creativo y de producción. El valor de The New York Times no depende de la transmisión de información en formatos que tenían todo el sentido para un periódico impreso o para ordenadores personales”.

3.- Necesitamos dar un nuevo enfoque al periodismo de servicio y a las secciones especiales

El informe señala que existe una gran oportunidad en el entorno digital para sacar mayor partido a las distintas secciones “soft” del Times, como “Living” o “Home”, que siguen muy basadas en la edición impresa.”Debemos hacer un pequeño número de grandes apuestas digitales en áreas en las que el Times tiene una oportunidad competitiva, como ya hicimos con Cooking y Watching.

Los lectores esperan recibir información práctica para su vida diaria por parte del Times. La reciente adquisición de la web de recomendación de productos The Wirecutter abre nuevas posibilidades en este ámbito, así como el impulso del espacio Smarter Living. El producto Well también está haciendo una importante apuesta por la información práctica, por ejemplo mediante la publicación de una serie de guías sobre temas como el running, la meditación o el yoga.

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4.- Nuestros lectores deben convertirse en una parte mayor de nuestro trabajo periodístico

En un ejemplo del potencial que tiene la participación de los usuarios, en el informe se explica que el Times recibió casi 6.000 respuestas  a su petición para que mujeres de Arabia Saudita contaran sus vidas, sus frustraciones y sus ambiciones.

“Quizás nada construya tanto la lealtad del lector –se indica en el trabajo del equipo 2020- como el compromiso (engagement): el sentimiento de formar parte de una comunidad. Y los lectores de The New York Times son ciertamente una comunidad. Quieren hablar unos con otros y aprender unos de otros, no sólo sobre comida, libros, viajes, tecnología y crucigramas, sino también sobre política y asuntos exteriores”.

Entre los logros alcanzados se menciona el desarrollo de una de las secciones de comentarios “más civilizada y exitosa” entre los medios digitales. Los lectores aprecian la posibilidad de que sus comentarios aparezcan en la web del Times.

 

Nuestro equipo

El informe señala que el Times cuenta con un gran equipo periodístico que, en muchos aspectos “debe seguir sin cambios”. Sin embargo, también es necesario aplicar cambios “y no fundamentalmente por razones presupuestarias”, sino para “alinear las habilidades de nuestros periodistas con las exigencias de nuestras ambiciones periodísticas”.

Los cambios que se consideran necesarios en el equipo son los siguientes:

1.- El Times necesita una gran ampliación de su operación de formación, empezando tan pronto como sea factible

El deseo de formarse para adquirir nuevas habilidades y poder “crear periodismo digital nativo que cumpla con los estándares de excelencia del Times” quedó patente en las encuestas realizadas a los miembros de la redacción del diario.

Durante el último año el Times ya “ha mejorado de manera destacada” la formación de la redacción, pero ese trabajo debe ampliarse.

2.- Debemos acelerar el ritmo de contratación de destacados periodistas de fuera

“No tenemos ahora en la redacción la correcta combinación de habilidades para llevar a cabo el ambicioso plan de cambio”, se afirma en el informe del Times. En concreto, entre los perfiles más necesarios se encuentran los de periodistas visuales (entre ellos, editores gráficos y fotógrafos), reporteros con gran autoridad y calidad en su escritura, y editores digitales capaces de “afinar ideas y dar forma a historias más analíticas y conversacionales”.

El Times solo busca a periodistas muy expertos en sus respectivos ámbitos. “Internet es brutal con la mediocridad”, que es denunciada rápidamente a través de las redes sociales. Además, únicamente haciendo un trabajo “mucho mejor que el de la competencia” será posible pedir a los usuarios que se suscriban, se afirma en el trabajo.

Durante los años más recientes, la redacción del Times ha incorporado a unos 70 nuevos profesionales cada año, que han ocupado las plazas dejadas por bajas incentivadas o despidos, de manera que el número total de profesionales en la redacción del diario se ha mantenido estable. “A grandes rasgos, cerca de la mitad de estas contrataciones han sido en las categorías con un impacto más directo en el periodismo: líderes de coberturas, reporteros, videógrafos, editores gráficos y otros”. Según los autores del informe, “este ritmo debe acelerarse, aunque eso suponga aumentar la necesidad de renovación de la redacción dada la realidad presupuestaria”. El grupo 2020 considera que ésta “es una de las recomendaciones más importantes que estamos haciendo”.

3.- La diversidad debe ser una prioridad para nuestra redacción

“Aumentar la diversidad de nuestra redacción -más gente de color, más mujeres, más gente de fuera de las principales áreas metropolitanas, más periodistas más jóvenes y más no estadounidenses- es crítico para nuestra capacidad de producir un periodismo más rico y atractivo”, se afirma.

En el informe se destaca como elemento positivo la reciente incorporación de una vicepresidenta de talento e inclusión. También se mencionan de manera específica las medidas concretas para fomenter la diversidad tomadas por los departamentos de Diseño, Producto y Tecnología.

4.- Debemos repensar nuestra enfoque sobre el trabajo de colaboradores freelance, expandiéndolo en algunas áreas y reduciéndolo en otras

El Times emplea a colaboradores tanto para la redacción como para su espacio de Opinión. Con frecuencia, estos trabajos se sitúan entre los más exitosos. En el informe se citan los casos de Op-Eds, Op-Docs, críticas de libros, fotografía y piezas para el Magazine o las secciones de Ciencia, Estilo, Viajes, The Upshot y Well, entre otras, además de determinadas coberturas informativas.

Pero el Times también utiliza a freelancers para coberturas “que demasiado a menudo no superan la calidad o velocidad de las agencias y que requieren un esfuerzo considerable de edición y coordinación”.

Los autores del informe consideran que se debe revisar el trabajo que se encarga a los colaboradores. Incluso plantean que “es probable, de hecho, que el gasto total en freelancers deba incrementarse”, aunque algunas partes “deban ser eliminadas” tras una rigurosa revisión.

 

La forma en que trabajamos

“Debemos reorganizar la redacción para reflejar nuestro presente y futuro digital en vez de nuestro pasado impreso. El Times necesita una redacción más ágil y mejor a la hora de tomar riesgos que en el pasado. Necesita tomar más en serio la noción de gestión y funcionar menos por instinto”.

“Hemos pasado los últimos 20 años retocando estructuras organizativas y procesos nacidos de las demandas de la edición impresa. Incluso hoy, nuestra operación sigue siendo en gran parte un reflejo del periódico físico. Ha llegado el momento de ser más agresivos”.

Las medidas concretas sugeridas son las siguientes:

1.- Cada sección debe tener una visión clara que sea bien entendida por su equipo

El informe cita específicamente como casos de éxito en el Times en el ámbito del periodismo digital los de la sección de Gráficos, los newsletters “Briefings” o los proyectos Cooking y Well. En todos estos casos existía una clara visión establecida por sus líderes y compartida “de manera entusiasta” por los miembros del equipo correspondiente.

No sucede lo mismo, señala en informe, en otras áreas del diario, en las que muchos periodistas “no pueden describir la visión o misión de sus secciones”. En muchos casos esas secciones “no han tomado decisiones claras sobre quién es su audiencia principal y qué formatos periodísticos son una prioridad (y cuáles no)”.

El grupo 2020 del Times señala que “una visión efectiva abarca tres áreas principales”:

  • Periodismo: temas a cubrir, formatos a utilizar o modos de diferenciarse de la competencia
  • Audiencia: determinar el público objetivo, cómo encontrarlo, cómo lograr que el Times se convierta en un hábito para ellos o fijar los objetivos que determinarán el éxito.
  • Operaciones: habilidades necesarias, equilibrio adecuado entre reporteros/creadores de contenido y gestores/editores, relación con el equipo de la edición impresa y otros equipos transversales

2.- Debemos fijar metas y analizar los avances logrados

Atrás quedaron los años en los que el negocio del Times –de la prensa en general- era muy estable y no parecía necesario analizar cada aspecto del mismo de manera individualizada. Hoy, el “negocio está cambiando rápidamente” y “nuestra posición en el mercado está siendo atacada”, se explica en el informe.

Se cuenta con muchos datos e información sobre la actividad del diario, pero todavía no se han fijado metas tangibles para buena parte de la redacción. La recomendación del grupo 2020 es que se fijen metas concretas que puedan ser comprobadas. “El Times debería estar más dispuesto –se afirma- a expandir equipos que están prosperando, a cambiar el rumbo de los equipos que no parecen tener el enfoque correcto, a reducir recursos de los equipos que parecen estar fallando y a cambiar el liderazgo cuando sea apropiado”.

3.- Necesitamos redefinir el éxito

El pasado año, el conjunto de la redacción del Times adoptó “con efectos positivos” el uso de la analítica web para tener datos de audiencia de su trabajo. “Ahora tenemos una mejor idea sobre cuáles de nuestros trabajos resuenan en los lectores y cuáles no. Estamos produciendo más trabajo resonante, y hemos resistido en gran medida los señuelos del clickbait”, se dice en el informe.

El siguiente párrafo del informe define muy bien cuál es la aproximación que hace The New York Times sobre este asunto: “Ahora tenemos que dar los siguientes pasos. La redacción necesita comprender claramente que las páginas vistas, si bien son un criterio significativo, no equivalen a éxito. Repitámoslo: el Times es un negocio principalmente de suscripción. No está tratando de maximizar las páginas vistas. Las historias más exitosas y valiosas no son a menudo las que generan el mayor número de páginas vistas, a pesar de las asunciones generalizadas de la redacción. Una historia que genera 100.000 ó 200.000 páginas vistas y hace que los lectores sientan que están recibiendo información e ideas que no encontrarán en ningún otro lugar es más valioso para el Times que una pieza divertida que se vuelve viral y, sin embargo, atrae a pocos suscriptores nuevos”.

En este sentido, el grupo interno de datos y análisis de audiencia del Times está ultimando la preparación de una métrica más sofisticada que las páginas vistas para “intentar medir el valor de un artículo a la hora de atraer y retener a suscriptores”.

El informe señala que las métricas no lo son todo y que la promoción de historias se debe decidir a partir de “una mezcla de datos cuantitativos y juicios cualitativos” sobre su valor editorial.

4.- Necesitamos un mayor foco en la edición conceptual

El informe denuncia que el Times “dedica actualmente demasiados recursos a la edición de poco valor y, por extensión, demasiados a la edición en general” y considera que “nuestro periodismo y nuestros lectores estarían mucho mejor servidos si en vez de eso priorizásemos todavía más la generación de noticias en todas sus formas”. Sugiere trabajar más las historias en la fase conceptual y que los editores ayudan a afinarlas, y menos a la edición mecánica que no aporta realmente mucho valor.

5.- La redacción y los equipos de producto deben trabajar más juntos

Los autores del informe consideran que se debe mejorar la comprensión mutua del trabajo que realizan la redacción y los equipos de producto (gestores, diseñadores, desarrolladores) del Times. Para que los usuarios sigan teniendo al Times como un destino, “la experiencia de leer, ver y escuchar nuestro trabajo debe ser tan atractiva como el periodismo en sí”. Y para ello es necesario que estos equipos colaboren más y major.

Uno de los problemas fundamentales es que la redacción suele centrarse en la resolución de problemas a corto plazo, mientras que los equipos de producto se fijan más en el largo plazo, planteándose cuestiones del tipo “¿cuál será en el futuro la mejor experiencia informativa?”

6.- Tenemos que reducir el papel dominante que el diario impreso todavía juega en nuestra organización y en nuestros ritmos, mientras hacemos el periódico de papel incluso mejor

El informe señala que, todavía hoy, buena parte del trabajo diario de los equipos del Times sigue dependiendo de la producción del periódico impreso, a pesar del empuje que se está dando al periodismo digital en toda la organización.

En 2016 el llamado “print hub”, el equipo del diario dedicado específicamente a preparar la edición impresa, hizo grandes avances al asumir tareas que antes dependían de otras secciones y también con “la creación de una series de “exitosos” especiales publicados únicamente en papel. Para el año 2017 el grupo propone que se “aceleren” los cambios para que el “print hub” sea todavía más autónomo.

Esto permitirá también crear más equipos temáticos en la redacción, para tratar asuntos que hasta ahora se cubrían desde diversas secciones sin demasiada coordinación. Salud, clima o género serán algunos de estos equipos especializados.

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En la parte final del informe se afirma que “la idea de que el Times debe cambiar puede parecer desalentadora y contraintuitiva”, ya que el diario sigue siendo “el medio más influyente del país”. Pero se recuerda que “la noción de un cambio en The New York Times no es nueva. El gran éxito de la institución durante el último siglo ha dependido de su capacidad de cambio”.

En el informe se señala que en ciertos momentos del siglo pasado el Times se llenó de artículos breves y sin gracia, y a principios de los años 80 la portada incluía 10 historias “y un puñado de pequeñas fotos en blanco y negro”. Incluso “hubo una época en que los editores del Times consideraban que un crucigrama estaba por debajo de la dignidad de la institución”.

“Pero a medida que cambiaban los hábitos y las necesidades de los lectores –sigue diciendo el informe-, el Times cambió con ellos. Nuestros valores no cambiaron; lo hizo nuestra manera de expresarlos. Las generaciones anteriores de editores introdujeron una revista, el suplemento de crítica de libros, las cartas de los lectores, nuevas secciones diarias y la fotografía en color. La manifestación más reciente de estos cambios es la creación de un producto digital, primero en los ordenadores y luego en los teléfonos, que está ampliamente considerado como el mejor del mundo”.

“Sin embargo, la revolución digital no ha cesado. En todo caso, los cambios en los hábitos de nuestros lectores -las formas en que reciben noticias e información y se relacionan con el mundo- se han acelerado en los últimos años. Debemos mantenernos al día con estos cambios”.

Los autores del informe señalan que, personalmente, tras un año de trabajo, “han salido de este proceso tanto optimistas como ansiosos”. “Profundamente optimistas –señalan- porque el Times está mejor posicionado que cualquier otro medio para ofrecer la cobertura que millones de personas están buscando. Los valores de la institución encajan perfectamente con el momento”.

“Gracias a nuestros valores y a nuestras grandes fortalezas, el Times tiene el potencial en los próximos años de convertirse en una fuente informativa aún más fuerte, más grande y más influyente”, afirman.

Pero el diario también se enfrenta “a desafíos periodísticos y retos empresariales” que si no se abordan ofrecerán a la competencia “la oportunidad de superarnos”, como ha sucedido con otros negocios exitosos durante muchos años.

El Times se enfrenta a una tarea que “es más intimidante que la que afrontaron generaciones anteriores debido al alcance de la revolución digital”, se señala al final del informe. “Pero el reto esencial sigue siendo el mismo. Debemos ser firmes en nuestros valores y creativos en su realización. Debemos actuar con urgencia”.

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Encuesta

El informe incluye como anexo una amplia selección de respuestas ofrecidas por miembros de la redacción del Times a una encuesta interna realizada durante el verano de 2016 sobre cómo debería ser la redacción del futuro.

Las respuestas –que se entenderán muy bien en muchas redacciones de diarios de todo el mundo- revelan la tensión interna que sigue existiendo sobre buena parte de los temas relacionados con la complicada transición del diario hacia el mundo digital.

Entre los temas abordados se encuentran los siguientes:

Informar y escribir

Se refleja un “amplio consenso” sobre que se están haciendo demasiadas “obligadas historias de 800 palabras”. “Mucha gente dijo que deberíamos hacer más perfiles, investigaciones y formatos narrativos largos (long-form), así como rápidas piezas explicativas (explainers), listas y directos (live blogs).

Proceso de edición

Muchas respuestas reflejan la tensión que se sigue viviendo en el Times entre las viejas costumbres del mundo impreso, especialmente en lo que a la edición de los textos se refiere, y las nuevas necesidades del mundo digital. “Los reporteros dijeron que querían una interacción más útil con sus editores desde el principio, menos edición a mitad del proceso y más atención a la presentación y promoción. Había mucha frustración por historias que no se publicaban por consideraciones de la edición impresa. Y varios editores y reporteros dijeron que les gustaría ver un proceso de edición que respondiera mejor a la complejidad de la historia y a la urgencia de las noticias”.

Periodismo visual

“Muchos dijeron que estaban entusiasmados con el mandato de pensar más visualmente. Pero muchos también señalaron que los obstáculos para lograrlo eran demasiado altos, citando poco o ningún acceso a los editores gráficos o a la unidad de vídeo. Varias personas dijeron que deseaban tener las herramientas y la capacidad de hacer gráficos simples por sí mismos”.

Tono conversacional

“Hubo un poco de ambivalencia sobre el cambio en el tono o la sensibilidad de la escritura. Algunos se mostraron ansiosos por probar con una nueva voz y nuevas formas, pero no estaban muy seguros de cómo hacerlo. Otros dijeron que quedaron bloqueados por las áreas de edición y corrección cuando lo intentaron. Otros aún consideraban que debíamos ser muy cautelosos a la hora de hacer estos cambios”.

Organización de la redacción

“Hubo amplio acuerdo en que separar la producción de la edición impresa es crucial para impulsar el cambio en la redacción. Sin embargo, hubo poco consenso sobre la estructura. La falta de colaboración entre las secciones fue una queja destacada. Varias personas abogaron por líneas menos rígidas entre ser editor y reportero”.

Contratación, capacitación y desarrollo

“Varios encuestados dijeron que estaban frustrados por la falta de transparencia en el proceso de contratación, así como por la falta de diversidad (en raza, género y experiencia) en las posiciones de dirección. Algunos dijeron que habían recibido poca o ninguna capacitación en sus años en el Times y que veían muy pocas oportunidades para el desarrollo profesional”.